1．树立正确的观念

在进行跨文化管理中，首先需要承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视对他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。再次要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为，一方面，跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员；另一方面，实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理。

2．识别文化差异(www.daowen.com)

在对文化差异有了正确认识、能够正确看待文化差异之后，就应该从务虚走向务实，正确地把握文化差异的具体体现，去发现“我们公司中的文化差异是什么”，把握文化差异的最有效的方式是人员的互动。“百闻不如一见”，一方面将公司总部中有异种文化接触需要的人员派往异文化环境中工作一段时间，反过来将海外公司中的东道国管理人员也派往公司总部进行短期培训研修，让双方都有亲身体验、了解对方文化的机会。

识别文化差异还体现在对已认识到的文化差异进行分析区分，以采取针对性的措施。根据美国文化人类学家爱德华·霍尔的观点，可以将文化差异分成属于正式规范、非正式规范和技术规范的差异。正式规范即因基本价值观引起的文化差异，往往不易改变；非正式规范即因生活习惯和风俗引起的文化差异，可以通过较长时间的文化交流加以克服；技术规范，如管理风格、方法或技能是可以通过技术知识的学习获得的，很容易改变。例如，日本索尼公司有“员工是企业家庭中的一员”这种家庭成员式的企业文化，公司中上下地位平等，人与人之间有良好的关系。在英国设厂之前，盛田昭夫把包括工程师在内的英国人员请到东京，接受文化培训。在日本，英国人看到大家都穿一样的工作服，都在不分等级的食堂吃饭，管理人员与下属在一起办公，5个人共用办公室，共同使用办公用品和设备，这样英国人就从工作环境氛围中理解了索尼公司的文化是不区别对待管理人员和一般员工的。