（一）管理者及其职责

1．管理者

在明确谁是管理者之前，搞清楚组织的含义是非常重要的。因为管理者都是在组织中工作的。组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。各种组织，无论大小，无论是企业还是学校，他们都具有以下3个共同特征：①每个组织都有一个明确的目标；②每个组织都是由多个人组成的；③每个组织都保持一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。

在组织中工作的成员可以分为两种类型：管理者和操作者。操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督他人工作的职责，例如汽车装配线上的装配工人，麦当劳店里烹制汉堡包的厨师等。管理者则是指挥别人活动的人，他们要为下级人员卓有成效的工作而创造良好环境，以实现预期的目标。

2．管理者的职责

凡是管理者都要执行管理职能，但由于管理者在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。例如，最高管理层要考虑整个企业组织的设计，而基层管理者集中于工作小组的工作设计。

（1）管理者是目标的提出者。管理能否取得成效和成效的大小，关键在于是否能制定出反映本组织发展的目标，这个目标体现着管理者和大多数成员的意志，以及社会发展的要求。因此，管理者要能够为组织制定一个切实可行、足以激发组织成员奋发向上的发展目标。

（2）管理者是计划者。制订计划是管理者的首要任务，也是管理者指引组织发展，调动组织内成员积极性的重要手段。亨利·法约尔说过，“缺乏计划或一个不好的计划是领导人员无能的标志”。因此，管理者必须以严格的科学态度、实事求是的精神，制定组织的计划，并保证计划的可行性和操作性。

（3）管理者是组织者。组织是保证管理活动顺利进行的必不可少的条件，因而是管理者的重要职责。管理者应把管理活动的各个要素、各个环节和各个方面，从劳动的分工、协作、时间、空间上做到很好的结合，使组织不断适应客观条件的变化，发挥出最大的效能。

（4）管理者是指挥者。管理者要不断地在管理过程中发布命令，下达指示，制定措施，以此来统一组织及其成员的意志和行为，所以，他又是一个指挥者。指挥者的任务就是要在严密组织的基础上，合理分配任务和布置工作，并督促和检查执行情况，及时处理管理中出现的问题。

（5）管理者是协调者。有效的管理，必须要保证生产过程中各要素、管理的各职能之间保持高度的协调，这种协调的实现，需要管理者在管理活动中不断地进行统筹和调节。所以，管理者又是一个协调者。作为一个协调者，管理者必须要在保证组织目标实现的基础上，使各环节相互配合，紧密衔接，不相互矛盾。

（二）管理者的分类

1．高层管理者、中层管理者与基层管理者

（1）高层管理者。高层管理者是指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。在西方，企业中的高层管理者一般是指CEO，即行政首长（又译首席执行官），COO即业务首长（又译首席经营负责人）及CFO即财务首长（又译首席财务负责人）等。在我国工商企业中的经理、厂长，学校的校长，医院的院长等都属于高层管理者。组织的兴衰存亡取决于高层管理者对环境的分析判断，以及对目标的选择和对资源运用的决策。

（2）中层管理者。中层管理者是指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者做出的决策和计划的人员。大公司的地区经理、分部（事业部）负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。中层管理人员不直接指挥、协调一线人员的活动，他们主要是将高层管理者的决策和指示传达给基层管理者，同时将基层的意见和要求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。

（3）基层管理者。基层管理者又称一线管理人员。具体是指工厂里的班组长、小组长等。他们的主要职责是传达上级的计划和指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。组织对基层管理者的技术操作能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。

不同层次的管理者尽管职责不同，但工作的性质和内容基本上是相同的，其共同特征就是能够协调指挥他人，有效实现组织目标，包括要执行计划、组织、领导和控制等职能，但处于不同层次的管理者在这四项职能上耗费的时间是不一样的。例如，高层管理者要花更多的时间来考虑组织的发展战略和整个组织的设计，而基层管理者则要更多地考虑如何激励下属和小组或个人的工作设计。如果管理职位晋升，那么管理者可能从事更多的计划工作和更少的直接领导工作。

2．综合管理者与专业管理者

管理人员还可以按照所从事管理工作的领域及专业性质的不同划分为综合管理者与专业管理者两大类。

（1）综合管理者。综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理人员。对于一个小型组织来说，企业的总经理就是综合管理者，他要统管该组织的生产、经营、人事、财务等主要业务活动。但对于大型组织而言，组织多是按事业部设立的，组织的权力层层下授，高层主管人员无法统管组织的各个层面和环节。此时，该组织的综合管理人员的范围就大大拓宽，也包括组织中各分公司经理或事业部经理等。

（2）专业管理者。专业管理者也称为职能管理者，是指负责组织中某一专门管理职能的管理人员，如计划管理人员、市场营销管理人员、财务管理人员、生产（业务）管理人员、人事管理人员等。这类管理人员的职责是负责组织或组织内某一层次中的某一专门管理职能，以他们的专业知识对组织目标的实现做出贡献。(www.daowen.com)

此外，组织中还有一些决策参谋人员，是指为各级决策指挥人员提供决策建议的智囊人员。这类人员没有直接的决策指挥权，但他们以自己的知识影响组织决策，有时这种影响还比较大。所以，通常我们将他们也称为管理人员。决策参谋人员的职责是收集、整理、提供与决策相关的各种信息，为决策者提供合理的建议、方案。

（三）管理者的角色

美国著名管理学家彼得·F．德鲁克1955年提出了“管理者角色”的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。管理者扮演的角色或者说责任大体上分为3类：管理一个组织，管理管理者，管理工人和工作。

亨利·明茨伯格研究认为，管理者扮演着10种角色，这10种角色又可进一步归纳为3大类：人际角色、信息角色和决策角色。

表1－1　明茨伯格的管理者角色理论

明茨伯格的管理者角色与计划、组织、领导和控制管理职能理论是一致的。首先，管理职能提供一种清晰的和界限分明的方法，使我们能够对管理者所从事的成千上万活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确分类；其次，虽然明茨伯格的管理者角色的分类更详细，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。许多角色基本上可以归入一个或几个职能中。比如，资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也属于计划职能中，所有人际关系角色都是领导职能的组成部分。

（四）管理者的技能

管理人员由于处于不同的管理层次和不同的管理岗位，其发挥作用的大小也不相同，但一个重要的、不可忽视的影响因素是管理者是否真正具备了相应的管理技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

1．技术技能

技术技能是指管理者熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力，包括工作程序、技术和知识。例如，在企业中，工程师、会计师、广告设计师、计算机程序员等被认为是具有专业技能的人员。但在组织的管理中，技术技能是指管理者掌握或熟知某一专业领域的技能，并能运用其有效完成组织任务的能力。

2．人际技能

人际技能是指管理者处理人与人、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事与沟通的能力。人际技能包含的内容比较多，诸如管理者的沟通能力、领导能力、协调能力等都会直接影响其人际技能的发挥。不论是哪一管理层次的管理者，掌握良好的人际技能是十分重要的。因为各个层次的管理者都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。

3．概念技能

概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，特别是对组织发展的远大目标、战略方向的把握及判断力，具体地说是指洞察组织与环境相互影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣势和内在风险的能力。具有这方面能力要求的管理者能够站在一定的组织高度，从组织的整体角度理解和促进组织的运行，能够快速敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的相互作用，准确地把握问题的实质以及可能出现的后果等。

研究表明，不论是基层、中层还是高层管理者，人际技能对他们来说都是同等重要的，如图1－1所示。

图1－1　不同层次管理者所需的技能

（五）管理者与领导者

领导是管理的一个职能，管理的范畴则较大，除了领导外，管理还包括计划、组织和控制，因此，优秀的管理者应当也是一位优秀的领导者。在有些学者的论述中，领导多指为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则侧重于指为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。可以说，领导者更强调个人的影响力，具有远见性、积极性、创新性和推动变革；而管理者更强调职位的影响力，具有理性、现实性、折中性和稳定性等特征。