“家天下”“王朝思维”的观念该抛弃了

2016年是名副其实的“变化”之年，大洋彼岸，刚刚结束的美国大选特朗普出人意料地成为当选总统；近邻韩国，第一位女总统朴槿惠因其裙带干政而面临着被迫下野的局面。而在国内，统御格力集团多年的领头人董明珠悄然离场，而此前万科的创始人王石仍在为万科集团的股权之变苦苦抗争……所有的人事变局都规避不了应有的阵痛，而如何平稳过渡、最终落得皆大欢喜，也许是所有组织都想要的答案。

接班是家族企业的大难题

随着对朴槿惠亲信干政丑闻调查的深入，也牵扯出多家韩国知名的大企业，比如乐天集团。但即使没有这样的外患，作为家族企业也早已是祸起萧墙。

辛东主、辛东彬是同父同母的亲兄弟，属于典型的“企二代”，一个掌管日本乐天控股，一个掌管韩国乐天集团，却因为乐天的复杂股权关系，以及嫡长子接班传统和继承人能力问题，产生了强烈的冲突和对立。

次子辛东彬业绩惊人，但因为比较重视职业经理人，排斥家族化经营模式，而且撤掉了在集团内担任重要职务的不少亲戚，由此为传统所不容。而长子辛东主的管理风格更为老派，喜欢用个人“旨意”和家族势力进行强权管理。作为深受传统儒家文化熏陶的老人，乐天创始人辛格浩对于嫡长子继承家业有着顽固的坚持。于是，在辛格浩、辛东主策划下，乐天日本试图通过收购韩国乐天集团及其80家关联企业中的核心公司股权控制辛东彬。但在以职业经理人团队为主的管理层和外部股东的支持下，辛东彬在2015年年底成功将辛东主排挤出乐天日本，相当于韩国乐天集团吞并了母公司。此举不但得罪了父兄，也得罪了整个辛氏家族。家族认为辛东彬联合外人来对付家族内部人，他的行为严重挑战了韩国人根深蒂固的嫡长子继承制理念。

其实不只乐天，三星、现代等韩国大企业也出现过接班人争斗的情况。韩国资产规模在前40家的财阀当中，存在接班纷争的就有17家。

有专家表示，韩国的大企业经常如此的原因是由于家族企业居多，其内部一般存在各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情关系，选择接班人往往较为复杂，尤其是在子女较多的家族企业中。即使事先已选定了接班人，也可能由于企业内部的权利角逐，造成接班人出现变动。

而更为深层的原因在于，韩国的家族企业管理模式与欧美不同，欧美的财阀家族一般不介入日常经营，主要是职业经理人在做；韩国则是家族直接管理，这必然导致存在更多的权力争夺主体。不解决企业经营权的问题，家族接班必然是一锅粥，甚至是腥风血雨。当年的现代集团因此一拆为三，而三星的李健熙上位历程，更是雍正王朝的翻版。

此外，韩国财阀家族还有个先天不足，即对企业没有绝对的股权控制，通常以少数股权加之复杂的循环控股结构和人事任命来控制一个庞大的集团，不稳定的结构必然会导致更多的人治，从而形成恶性循环。

而《2016中国家族企业健康指数报告》显示，目前中国家族企业接班形势也不尽如人意，50%的“企一代”传承规划不完善，只有7.69%的企业有系统的传承规划和周详的书面方案，有27.74%的企业甚至完全没有考虑过接班问题[111]。这就有可能出现创始人突发意外，继承人或者是救场人员，或者是来不及交接而匆忙登场的嫡传二代，往往成为企业由盛及衰的关键节点。

同时，家族企业中职业经理人参与决策的程度仍表现欠佳。调查显示，仅有27.93%的企业主选择和职业经理人商议决定重大战略决策。这也意味着接班这样重要的事宜是很难让所谓外人介入的。

创始人离场无奈居多

随着中国资本市场的发展，金融资本对产业资本的渗透越来越强，在此背景下企业创始人和资本方控制权之争不断上演。(www.daowen.com)

2001年新浪在美国上市的第二年，其创始人王志东被赶出董事会，失去对新浪的控制权；2006年，雷士照明引入外部投资者软银赛富，最终引发与创始人吴长江的控制权之争；2008年国美引入贝恩资本挑起了管理者陈晓与创始人黄光裕的控制权争夺战；2015年沃尔玛全资控股1号店，1号店创始人于刚离开；2015年7月俏江南创始人张兰被扫地出门。前段时间声势浩大的“万科股权之争”同样也是创始人和所谓“门外的野蛮人”之间的博弈。

频繁上演的控制权之战再次印证理论上可行的控制权保护路径并不总是有效，因为这不仅仅是个技术问题，而是也牵涉当事人愿不愿意去做的问题。受传统文化的影响，中国企业创始人往往用“王朝思维”思考和处理企业控制权问题。创始人会习惯地把企业看作自己的“江山”，把控制权看作“王权”紧握手中，试图以个人意志和权威进行权力安排与治理，而忽视企业所代表的众多契约主体利益的实现和平衡。这种缺乏都有可能最终导致控制权保护路径的失效。

为了维护和巩固创始人的控制权，他们一般通过在董事会成员中安插亲信的方式实现权威治理，集中多数表决权。但在董事会中安插亲信，“任人唯亲”的“人治”结构是一柄双刃剑，它可以强化自己对公司的控制，也可能为将来的控制权之争埋下祸根，国美电器就是个鲜活的例子。

要人治还是要法治？

如果从人治还是法治这个角度出发，就可以剥离上市公司还是家族企业之间的形式差异而获得核心问题的把握。

在中国，家族企业一般不接受投、融资机构的介入，因为怕失去企业的控制权，从而对企业创始人的权威构成威胁。而在公司治理结构上，管理技巧和企业决策程序上的一些先进制度也与民营企业无法融合。

在创业初期，创业者独断的决策方式有助于统一领导，并在执行力及迅速采取措施方面有一定优势。但当企业规模壮大后，这种决策机制很快就会成为一种“专制体制”，极有可能给企业带来风险。对于企业传承来说，管理体制方面的缺陷也往往会造成一些不必要的纠纷。

在家族企业中，创始人在创业初有成就后往往会招来很多亲人、朋友，慢慢便形成了固定的利益集团。而在接班人问题上，由于环境的变化，家族企业的智慧、创业能力以及感召力等很难传承，加之对职业经理人等所谓外人的天然警戒，人才的匮乏不可避免，也可能给公司未来的发展带来毁灭性的打击。

即使成为上市公司，中国创始人似乎仍然习惯于把公众公司看作自己的“江山”，把控制权看作“王权”代代传承，因此不能容忍“王权的失落”，在面临控制权挑战时往往表现出强硬的姿态，即便是一贯以职业经理人自居的万科创始人王石也不例外。

然而，作为市场配置资源的一种表现形式，企业社会化融资可能导致的创始人控制权旁落的现象本来就是市场机制正常运行的结果。创始人不得不承认，在企业进行股权融资时就意味着控制权的逐渐转让，当创始人股权稀释到一定程度时，若无其他协议的特别规定，根据“同股同权”原则，其他投资者有权接管企业控制权，直接参与企业经营管理活动，这也是顺理成章的。而阿里、小米以及拼多多采取的“同股不同权”的新思路则在一定程度上避免了这种局面的发生。

因此中国企业的创始人应该重新定位自己的角色，实现从“王者”到职业经理人的角色转换，积极履行投资者的委托代理义务，并基于市场契约精神理性地看待和处理控制权之争。沃尔玛是世界五百强企业，也是家族企业，但却积极执行职业经理人制度，家族成员仅掌握所有权，经营权下放于专业的职业经理人。其实这并不意味着是一种失去，而应看做是另一种形式的接班。

说到底现代企业制度遵循的是契约精神，而以中国传统文化为代表的儒家文化从某种意义上来说是与之格格不入的。特别是其中的“家天下”“王朝思维”都应该作为糟粕予以抛弃，否则无法真正拥抱现代企业制度，也不可能实现所谓的基业长青。这应看作是一种常识。