关于供应链评价方法已经有很多研究成果，比较有代表性的包括层次分析法、模糊综合评价法、ROF法、供应链运作参考模型法、平衡记分卡法和作业成本法等，这里主要介绍其中比较典型的几种方法。

（一）层次分析法

层次分析法是美国运筹学家萨蒂于20世纪70年代中期提出的。其基本思路是：评价者首先将复杂问题分解为若干组成要素，并将这些要素按支配关系形成有序的递阶层次结构；然后通过两两比较，确定层次中诸要素的相对重要性；最后综合各层次要素的重要程度，得到各要素的综合评价值，并据此进行决策。层次分析法后来被引入供应链管理领域，成为绩效评价的一种新方法。层次分析法是一种实用的多准则决策分析方法，将定性分析与定量分析相结合，并将决策者的经验判断予以量化，具有实用性、系统性和简洁性的特点。

（二）ROF法

比蒙于1999年提出了一种供应链绩效的新方法——ROF法。他使用三个方面的绩效评价指标来反映供应链的战略目标——资源（Resources）、产出（Output）和柔性（Flexibility），这三个指标都具有各自不同的目标。资源评价指标反映了高效生产的关键；产出评价指标必须达到很高的水平以保持供应链的增值性；柔性评价指标则要符合供应链快速响应环境变化的要求。三个评价指标的内容是：

（1）资源评价：包括对库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等方面的评价；

（2）产出评价：主要包括客户响应、质量和最终产出产品数量等方面的评价；

（3）柔性评价：主要包括范围柔性和响应柔性两种评价。

（三）供应链运作参考模型法

供应链运作参考模型（Supply-Chain Operations Reference Model，简称SCOR模型）是美国供应链协会于1996年提出的供应链管理模型。SCOR模型以应用于所有工业企业为目的，帮助企业诊断供应链中存在的问题，进行绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的相关软件开发。SCOR模型涵盖了供应链中的所有性能指标，为企业规范供应链、达到最佳实施效果以及相关的科技改进进行指导。SCOR模型描述所有阶段用于满足客户需求的行业行为情况。

SCOR模型结构基本划分为五个大的流程模块：计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、发运（Deliver）和退货（Return）。通过分别描述和界定这些供应链流程模块，SCOR可以用最通用的标准把一个实际上非常简单或极其复杂的供应链流程完整地描述出来。因此，应用SCOR模型的规范化标准，就可以完整地描述出一个在全球范围内或某一特定地域发生的供应链项目并对其进行改进和完善。对SCOR模型的应用开发包括三个基本层次和一个附加的执行层次。SCOR模型中各等级的描述具体如下。

1.顶级

顶级主要是从企业的战略决策角度定义供应链的范围和内容，SCOR模型分析企业需要达到何种绩效目标和发展战略方向。体现企业供应链绩效表现的主要性能指标包括：①交付能力，即按时或提前完成订单/计划的比率、发运速度；②完成订单能力，即订单完成提前期、全部订单完成率、供应链响应时间；③生产的柔性，即供应链管理总成本；④增值生产率，即保修返修成本比；⑤资金周转时间，即存货供应天数、资金周转次数。

2.配置级

SCOR模型在这个层次描述供应链流程的基本布局结构。在这个层次确认企业的基本流程，并将每一个流程按照SCOR模型的基本流程的分类规则进行定位，从而直观地体现企业采购—制造—发运的具体过程。每一个流程定义都包括一系列具体的操作步骤。

3.流程要素级(www.daowen.com)

将配置级所定义的流程进一步分解为连续的流程单元。在这个层次定义企业在其所选择的市场中成功竞争的能力，包括流程要素定义、流程要素信息输入与输出、标杆应用、最好实施方案和支持实施方案的系统能力。在这一级中，企业可以微调运作战略。

4.实施级

实施级主要是流程要素分解，定义取得竞争优势和适应企业条件变化的方案。

SCOR模型覆盖了从订单到付款、发货等的所有客户的交互环节，以及从供应商到客户的所有物流活动。SCOR模型集成了业务流程重组、绩效基准和最优业务分析的内涵，提供了涵盖整个供应链的绩效评价指标：物流绩效、柔性与响应度、物流成本、资产管理。近年来，国外企业应用SCOR模型极大地改进了它们的供应链效率。

（四）平衡记分卡模型

平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）模型于1992年由哈佛教授罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿共同提出。平衡记分卡是以综合、平衡为原则建立的一个网络式的绩效评价系统，包括四个方面的绩效测评指标。

1.顾客角度

顾客角度的首要目标是要解决“顾客如何看待我们”这一类的问题。公司的经营活动如何以顾客为导向是管理者必须考虑的问题，平衡记分卡要求管理者把为顾客服务的宗旨转化为具体的测评指标。这些指标能够反映真正与顾客相关的因素，主要包括时间、质量、性能、服务和成本。组织应该明确在这些方面应该达到的目标，继而将目标转化为指标。常见的客户指标有送货准时率、客户满意度、产品退货率、投诉数量等。客户指标体现了企业对外界变化的反应。

2.内部业务角度

内部业务角度的目标是解决“我们必须擅长什么”这一类的问题。以顾客为基础的指标固然重要，但是优异的顾客绩效来自组织运作中的流程、决策和行为。平衡记分卡要求管理者关注可能满足顾客需要的关键的内部经营活动。这方面的指标应该来自对顾客满意度有较大影响的业务流程，包括影响周期、质量、员工技能和生产率等。常见的内部业务指标有生产率、成本、合格品率、新产品开发率等。内部业务是企业改善绩效的重要环节。

3.创新与学习方面

创新与学习方面的目标是解决“我们能否持续提高并创造价值”这一类的问题。以顾客和内部业务流程为基础的测评指标，确定了公司认为在竞争中获胜的最重要参数，但是组织只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值以及提高经营效率，才能获得持续性的发展壮大。而这一切无疑取决于组织创新与学习的能力。这方面的测评指标引导组织将注意力投向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。

4.财务方面

财务方面的目标是解决“我们怎样满足股东要求”这一类的问题，告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济效益产生了积极的影响。因此，财务指标是其他三个方面的出发点和归宿，表示了组织的战略及其执行是否有助于利润的增长。常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率等。