案例导入

美的集团如何做库存管理？

1.美的概况

美的集团的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，1980年正式进入家电业，1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。

2.事件要点

（1）夹缝中的生存之道：“成本领先”战略。

白色家电营销战打响以来，一边是钢材等上游原材料价格上涨，一边是渠道库存压力逐年递增，再加上价格大战、产能过剩、利润滑坡，过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多同类企业的存活之道。

面对行业内价格战，美的高管指出，美的前些年对价格挑战一直没有展开全面反击，不是没有能力，而是在积极备战。“我们采取的并不是低价策略，而是整体成本领先战略。价格策略其实只是表象，企业整体成本优势才是根源。如果简单地将价格策略理解成降价，那么没有整体成本优势支持的降价就是无源之水，没有可持续的竞争能力。”

近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的始终围绕成本与效率，在供应链这条维系着空调企业的生死线上，实行“业务链前移”策略，力求用“供应商管理库存”（Vendor Managed Inventory，VMI）和“管理经销商库存”形成整合竞争优势。

（2）控制供应链前端：供应商管理库存。

长期以来，美的在减少库存成本方面一直成绩不错，但依然有最少5天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货水准相对于其他产业的优秀标杆仍稍逊一筹。在此压力下，美的在2002年开始尝试VMI。(www.daowen.com)

美的作为供应链里的“链主”，即核心企业，居于产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。其中60%的供应商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商在3天以内车程，只有15%的供应商距离较远。在这个现有供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。

对于剩下15%的远程供应商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。外地供应商可以在仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里储备。美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。此时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上，而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。也就是说，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。

（3）理顺供应链后端：管理经销商库存。

在对业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或压货是经常的事。各事业部上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。

因此，在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核，运用这些信息，通过合理预测，制订其生产计划和安排配送计划以便补货。也就是说，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。理想的模式是：经销商基本不用备货，缺货时，美的立刻自动送过去，而无须经销商提醒。这种存货管理上的前移，可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞渠道，让其占用经销商的大量资金。

（4）双向挤压成本。

全国数千家的经销商，要做到基本覆盖要花费一年半到两年的时间，费用相当大。但这样的方案的确能提高供应链的配套能力和协同能力。库存周转率提高一次，直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。

VMI实施后，美的在库存管理方面成效显著，零部件库存周转率上升到70～80次，零部件库存也由原来的平均5～7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”：资金占用降低，资金利用效率提高，资金风险下降，库存成本直线下降。

（资料来源：搜狐网“企业智能制造”搜狐号，2018-9-4）

问题：请结合案例分析美的集团库存管理的优势。