一、简答题

1.简述物流的类型。

2.简述物流的功能。

3.简述供应链的特征。

4.简述供应链的类型。

二、论述题

1.论述物流管理与供应链管理的联系和区别。

2.论述物流与供应链管理的基本理论。

三、案例分析题

华为的供应链是如何走上全球化之路的？

为了实现“供应链能够支撑公司海外业务发展”的目标，顺利完成对全球客户的合同履行和交付，华为提出以简单化、标准化和IT自动化为原则，以提高海外业务的处理效率和运作效率、满足全球客户的订单要求为任务，以建设一个响应速度快、运作成本低、质量水平高、具有竞争优势的全球化供应链体系为战略目标的全球供应链变革方案。

1.解决“两难”问题

在海外供应链管理的实际工作中，变革团队面临“全球供应链到底是标准化还是个性化”的两难问题。

由于各个国家和地区之间存在差异，比如不同的消费习惯、不同的政策法规、不同的经济发展水平等，原先在国内市场相对成熟的流程和运作体系，无法简单复制到全球各个特定的市场，针对各市场的策略必须具备灵活性，才能适应各区域的特点。一方面，全球供应链需要利用国内总部的优势资源；另一方面，由于各个国家的市场需求不一样，在产品、销售模式、服务模式等方面均有不同的要求，这样一来，全球配置资源、全球一体化的成本优势就被抵消了，产品和服务的成本上升。所以，华为GSC变革项目组需要在总部集中管理和本地化管理之间取得平衡。集中管理有规模优势，资源共享，成本较低；本地化管理贴近客户，响应快速，客户满意度高。

由华为总部派出的先遣部队和变革项目组根据本地业务的特点，选择合适的策略，以实现成本、效率、客户服务水平之间的平衡，包括组织结构的设计，全球供应网络的布局，产品模式、销售和服务模式的设计等。

GSC变革项目组认识到，任何管理系统的设计都应以帮助公司实现最终的财务目标为目的，即增加销售收入、降低交易和运作成本、快速响应客户。要实现这一目的，具体的解决方案应该是灵活的、变通的，而不是一成不变的。对于供应链流程的共性部分，需要利用总部平台的规模优势，进行集中化管理；对于个性化需求，则需要定制服务，从总部平台调取资源为各地区部服务。总部扮演好平台支持和服务的角色，地区部则扮演好内部客户的角色，向总部拿资源，贡献市场收益。有了解决新问题的思路和方法，华为采取了一系列GSC变革的行动，从硬件到软件，变革项目组制订了一系列变革方案。

2.建设全球化的供应能力

在硬实力上，华为开始对全球资源进行整合，建设全球化的供应能力。

（1）着手解决标准化问题，对IT管理系统进行改造，将公司的集成供应链功能扩展到全球。

2005年，华为启动了海外子公司ERP系统实施项目，开始在海外几十个国家的办事处实施ERP系统，以提高海外业务的处理效率和运作效率。通过总部专家组的支持，整合地区部、子公司的运作流程，贯彻落实集团会计政策。华为开始在有条件的子公司，如在尼日利亚、埃及、沙特阿拉伯、南非、英国、巴基斯坦等国家的子公司优先试点实施ERP系统，支持地区部和子公司的供应链运作及财务管理。为了确保项目成功，华为特地从公司总部的财务、采购、流程、IT等部门抽调出20多名精兵强将，采用“细胞分裂式”方法和“蜂群战术”将国内成功实施ERP系统的经验扩散到海外。(www.daowen.com)

在项目实施过程中，华为团队遇到的最大挑战就是：不同的国家有不同的税务、财务、商业政策及法规要求，客户需求差异也很大，ERP系统实施中遇到的困难比预期的要多，于是公司将原来的海外子公司ERP系统实施项目升级为公司级变革项目，成立了重量级的跨部门团队，将项目成员扩充到200人以上。到2007年年底，华为在全球的80多家子公司（除了设在巴西和俄罗斯的子公司外）已经全部实施ERP系统，基本实现全球业务的标准化和信息化管理，实现了订单管理、财务报表、采购、付款等运作流程的IT系统化。

（2）对全球供应网络进行规划和布局。

所谓供应网络规划，是解决从以产品为起点到以市场需求为终点的整个流通渠道中，以什么样的供应网络结构服务客户需求的问题。根据供应网络节点所服务的客户群体、产品类别，决定供应网络节点的类型、数量与位置，以及产品在节点之间的物流方式。

供应网络规划还需要解决空间和时间问题，以及二者与成本之间的平衡问题。空间问题是指对各类设施如工厂、仓库、零售点的平面地理布局，要在考量设施选址、数量和规模的同时兼顾客户服务水平与成本之间的平衡；时间问题是指客户花多少时间获得产品，要寻求客户服务时效与库存、物流运输等之间的平衡。

2005年以前，华为只在深圳设有一个生产基地，由一个中央仓库集中管理库存，当华为的客户遍布东南亚、非洲、中东、北美、欧洲、拉丁美洲等地区时，有限的生产能力、不健全的物流配送体系，使华为在为全球客户提供服务时显得力不从心。为了有效支持公司拓展全球市场，除中国区以外，华为在墨西哥、印度、巴西和匈牙利四国建立了四个供应中心，在迪拜、荷兰等国建立了区域配送中心，既快速响应了市场需求，又降低了物流运作成本，基本完成了全球供应网络的布局。以欧洲地区为例，匈牙利供应中心能够保证欧洲和北非大部分国家的订单需求得到满足，保证两周内交货。此外，除中国大陆外，华为还分别在美国、日本、德国和中国台湾地区建立了四个采购中心，以集中认证、分散采购为原则，统一管理全球范围内的元器件供应商。

（3）建立全球化的集成供应链。

首先，要解决海外销量预测的问题。

随着海外市场的井喷式发展，华为产品的海外销量已经超过国内，海外销量预测的必要性越来越大，过去那种以国内销量衡量海外供应量的模式已不再可行，海外预测销量的缺失及不准确会导致全线产品的供应问题：预测的量多了，会造成库存及流动资产的大量浪费；预测的量少了，供应又无法得到保障。

为了有效管理全球的需求和订单，华为开始深入全球市场的前端，推动高级计划和排程系统在全球范围内的执行，沿袭国内的销售和运营计划，要求全球的销售部门、国内的生产部门和采购部门每月举行一次例会，以检视需求和供应之间的差距，并据此调整采购计划、生产计划和交付计划，保证各个部门及时获取和更新信息，并将可承诺的交货信息发布给全球的销售部门和销售人员。

其次，要解决全球化的订单管理和交付问题。

2005年，华为向海外地区部同步推行国内的合同订单集成配置器，实现前后方数据共享，提升海外合同配置的准确率，提高订单处理的市场响应速度，减少各类错货，并为各类预测、计划及统计提供准确的数据源。

此外，华为投入了大量精力，研究交付的逻辑和算法，研究贸易结算方法，根据每个供应中心的供货能力来平衡各地区的订单。当客户下单到供应链系统后，系统能够自动运行拆分逻辑，将订单拆分到最近、最便捷、成本最优化的地区供应中心进行备货，在确保遵从相关法规的前提下，既缩短了交货期，又节省了运输成本。通过这一订单管理和交付方案，华为的全球供应网络有了明显改善，订单履行和产品交付变得更及时有效。

再次，还要解决全球化物流的问题。

以前，华为的业务主要在国内，物流由华为自己掌握；而在海外，华为需要将物流服务外包给大量的第三方、第四方物流公司。一方面，华为与全球化的大型物流公司建立战略合作伙伴关系，以保证产品及时从深圳的工厂运送到全球各地的地区供应中心，再从各个地区供应中心交付到世界的各个角落；另一方面，华为将本地物流外包给一些本地的物流公司，由它们负责从本地海关送货到客户基站或站点，这些本地的物流公司由本地办事处负责认证、考核和管理，物流成本相对较低，服务也能够得到保证。

（资料来源：辛童.华为供应链管理[M].杭州：浙江大学出版社，2020.）

问题：

（1）什么是供应链管理？供应链管理对企业发展具有什么作用？

（2）华为全球供应链管理变革的成果有哪些？对你有什么启示？请结合案例，谈谈你的想法。