“智能化是手段不是目的，就好比人生病一样，不能有病乱投医、乱吃药。智能制造需要先医后药。”

——施耐德电气中国区总裁 朱海

任何事在做之前都要进行周密的规划，尤其对于要建设一家数字化工厂来说，需要设计的事情很多，但在这一切开始之前，作为企业的最高决策人，最最重要的是先要和你的管理层达成共识，做到思维统一。因为在企业升级的过程中，管理层是最重要的推手，如果管理层在企业升级本身或者升级模式上达不成一致，那么必将事倍功半。任何一家企业的管理者其实对于这一点都很明白，也深知管理层心不齐会带来多大的危害。

那么新问题来了，管理层怎样才能高效、快速地达成一致呢？一种是最高决策者在企业有足够的话语权和推动力，这种一般在民企或者私企中较常见，因为这类企业的老板多为创始人，对企业拥有绝对的话语权，下达任何指令管理层都会无条件地接受。另一种情况则是决策者不是唯一的一个人，而是一个团队，如果想顺利实施计划，就需要最高决策层达成统一认识。一般这种情况就需要借助外力的作用，而咨询公司往往就会起到这种外力推手的作用。这些数字化工厂顶层设计的咨询公司一般会通过咨询合同或者培训的方式参与到项目的顶层设计中来。

而当管理层达成共识后就可以进入项目的整体规划设计阶段，这时就要靠精通制造业的专业人士参与进来了。一般来说，这类专业人士也包括好几个方向，比如工艺方面的专家、工厂结构方面的专家、自动化专家、信息化专家等。

顶层设计公司进场后，首先要弄清楚两件事：现状分析和目标分析。

首先我们来看第一件事：现状分析。

所谓知己知彼，就是要先弄清自己的企业目前处于一个什么状况？到底有多少家底？如果您的企业现在还处在以手工作坊为主的生产模式中，那您还是趁早忘记智能制造的概念吧，先踏踏实实地把设备自动化做上去，哪怕是投资一些单一的自动化设备，只要能提高生产效率并且控制人力成本，便都可以仔细考虑一下。而如果您的企业目前自动化设备齐全，ERP啊，MES啊，PLM啊，SCADA啊……能上的都上过了，那么恭喜您，是该认真考虑一下智能的定义了。所以在一切开始之前，一定要弄清自己的企业现在处于哪个阶段，以及在同行业所处的地位。

现在在中国，不同的行业在工业进化过程中所处的地位截然不同，而即使是在同一行业之中，一流企业和末流企业在发展阶段上也大相径庭。兔哥在近两年拜访了几十个行业里的超过上百家企业，可以说在其中从“工业2.0”初期到“工业3.0”末期的企业都是存在的，因此盲目跟风对于很多企业来说都是非常有风险的，要时刻谨记一句至理名言：步子不要太大。

下面我们来具体说说都要从哪些方面分析企业的现状。

首先，我们要对现有的生产过程建立一套模型。在这套模型中要按照工序列出整个生产的工艺流程图。而在这套模型中起码要包含如下这些信息：该工艺段所包含的人员（工种、数量及相关位置、责任等）、设备种类、物料输入和产出、生产过程、生产节拍和生产能力。(www.daowen.com)

在建立基础完整的生产过程模型后，我们就要开始进行初步分析了。既然目标是要进行智能制造或者说是建设一个数字化工厂。那么我们就需要从自动化、信息化和智慧化三个方向来具体分析每一个工艺段，而这一阶段的要着重分析各方面可能会给整体设计带来局限性的地方，因为这些局限性就是现阶段会影响效率和成本的因素，这是为了下一阶段制定数字化工厂目标奠定基础。

我们再来看第二件事：目标分析。

第一步的现状分析是为了让我们拥有基础数据，而有了这些基础数据，我们就要开始设立数字化工厂的实施目标了。目标设立不能好高骛远，也不能目光短视，要结合现状分阶段地制定，并且要具体和能够落地实现。

从智慧制造的宏观目标来说，最重要的是要保持企业在市场和行业内的核心竞争力。在制造业当中，核心竞争要素一般以TQCS模型来表示。这是四个要素英文首字母的合写，这四个要素分别是：T＝Time（时间），Q＝Quality（质量），C＝Cost（成本），S＝Service（服务）。当然，这四个要素只是四大方向，我们还要对其进行分解，一直要分解到具体的生产经营的指标。一般来说，从宏观目标到每一个具体可实施的层级，通常要把目标分解成五个层级以上。这有点像项目管理中的WBS模型，即把每一个项目分解到最小的，小到不能再分的具体事宜。比如，现在有一个项目是为新老板的上任举办一个欢迎晚宴，那么层级一就分解成策划和执行，层级二就要把策划再分解成内容策划、人员组织和物品采买，到了层级三再把物品采买分解成活动用品和食品，层级四再次将食品分解成酒水、蛋糕等，最终层级定义出蛋糕由谁来买这一可执行的内容。

而在智能制造目标分解模型中，我们可以定义层级一是将经营指标进行分解，这些指标包含生产效率、生产效能、通过率、可动率、员工绩效等一系列可衡量的指标。这一些经营指标的提升是智能制造实施得好与坏的最直接的反馈和衡量依据。

而层级二就是要进行关键工序层的分解。因为经营指标相对实施来说只是给出了方向，显得过于抽象；而层级二的目标就是要找出影响经营指标的核心生产要素，我们称之为关键工序。这些关键工序就如同足球比赛中的关键先生，虽然这是个团队游戏，但要是没有关键先生临门一脚的破门得分，即使踢得再强悍、再漂亮，对结果来说也没有实际意义。所以要首先实现关键工序的智能化，然后再串起整个价值链，在各个工序中逐步实现全厂的智能化。

通过这两个层级的分解，企业智能制造的整体目标已经从宏观层面的TQCS有机组合逐步具体为企业内工序级的优化和智慧升级。但这还远远不够，还要继续下沉至具体实施路径级别，找到从哪里入手改造生产模式和工艺。这属于层级三。

而到最后还要再一次进行分解，那就是要分解到最终的基础设施上。对于全厂智能化的建立来说，首先是要确保整个生产线及相关系统能够支撑起智能化的推进，比如生产设备是否已实现高度自动化，生产执行系统与管理系统是否已经生成统一的信息平台。

不知你发现没有，分解到这步其实才算是真正落地到全厂自动化与数字化的建设上，但如果你没有搞清楚自动化和数字化的目标是如何分解而来的，而只是为了自动化和数字化而盲目地上一些高大上设备或者软件系统，那就会成了和尚买梳子——毫无用武之地。

总结一下目标分解，我们不难发现这是一个逆向思维的过程。整个模型都是以生产经营指标为导向，为了追求低成本、高能效、智慧化的目标逆向推导而来。而最终落脚点，从现在的技术水平而言，还是要落到以自动化、信息化为基础，并同智慧化进行三化融合的基本需求上来。