很多人以为，这个制造创新中心就是咱们中国的孵化器，或者是那种高校实验室，还有些地方政府在某些大企业的研发部门挂个牌子，也自称“制造创新中心”。事实上，这是个天大的误会。

这就要提到美国的创新模式。

在美国，虽然有一大批科研实力很强的高校，但是他们做的大多是前瞻性的研究。换句话说，他们研究的大多是十年之后的技术，能直接应用于商业和生产的比较少。

所以绝大多数的技术创新都是由企业的研发中心完成的。这些企业根据自身需要研发新的技术，然后通过专利保护获得利润和竞争优势。完善的专利保护制度虽然能够激励企业去做更多的创新，但是专利壁垒也阻止了很多规模相对较小的企业应用和改进新技术。

其实即使在一个大公司里，如果分成不同的事业部，一个事业部研发出的成果也很难传递给另外一个事业部使用。

而大多数的美国公司恰恰是采用这种独立事业部制度，有点类似于美国国家的联邦制度，各事业部的自主权比较大。研发、生产、制造、销售都是各事业部自己做主，时间一久，割裂必然也就比较严重，研发上就很难形成有效的协同。

我曾经供职于美国3M公司，这是一家因创新而在全球享有盛誉的制造业公司，还是道琼斯工业平均指数的组成股之一，拥有超过55000种产品，包括粘合剂、研磨剂、电子产品、显示产品以及医疗产品等。

3M就是典型的美国公司事业部管理制度，而它之所以能以创新闻名，就是因为它在内部建立了一个创新技术大平台。

无论是哪个事业部的研发成果，都分门别类地放入46个技术平台中，而每一个子技术平台都用一个字母来命名，如微复制技术（Mr）、纳米技术（Nt）、特殊材料技术（Sm）、精密加工技术（Pp）、先进材料技术（Am）、柔性线路（Fe）、光控制（Lm）、薄膜技术（Fi）等。

这样就打破了组织的界限，能够让各事业部形成很好的研发协同，而且有一些暂时看起来没有商用价值的研发成果也可以被存入技术平台，供以后其他的研发人员使用。

3M的很多著名产品，比如便利贴的来源，就是一个做工业品的事业部研发出了一种当时无法使用的黏度不够的胶。当时对于这个事业部来说，这个胶没有任何商业价值，如果是其他的企业，这个可能就会被作为一次失败的研发而被作废掉。但在3M却不是如此，因为这个研发被放入了技术平台的资料库里供其他各事业部查看使用。若干年后，另一个做办公用品的事业部研发人员找到了这个胶，并与正方形的贴纸组合到一起，推了一款享誉全球的产品。这就是一次企业内典型的跨部门、跨时间的研发协同。(www.daowen.com)

靠着这个创新技术平台的方式，3M公司分布于全球的70多个实验室和8200多名研发人员能够非常有效地协同，开发出了六万多种产品，能够满足不同客户的需要。

3M全球每年有35%的销售额来源于最近4年的新产品，而3M中国市场的新产品销售额更是接近总销售额的50%。兔哥本人在3M工作时的感觉就是，几乎每年都有很多种新产品上市。

强大的研发创新能力让这家制造业公司保持了一百多年的活力，成为全球的创新典范，世界上有50%的人每天都会直接或间接地接触到3M公司的产品。

美国“先进制造伙伴计划”中的制造创新中心，其实就类似于3M技术平台的思路。首先按照不同的技术门类建立45个制造创新中心。截至2016年年初，已建成的包括“美国制造”“数字制造与设计”“电力美国”“明日轻质创新”“下一代柔性”“先进复合材料制造”“AIM光子”这七个，其中“数字制造与设计”就是我们熟悉的工业互联网。

3M技术平台

然后由政府出资，在这些机构成立最初的5～7年进行补贴，并且按照每年递减的方式确保它们可以逐步依靠自筹资金独立运营。

这些机构可以通过各种渠道获得支持，比如研究机构、研究机构的成员、各级政府、私企和个人捐助等，招募资金的方式也可以多样化，如会员费、服务活动费、知识产权版税、联合研究合同或按成果比例分成合同等。

这些创新中心的真正作用，是把研发从企业中分工出来，实现跨企业的研发协同，这样就可以惠及很多研发能力较弱的中小企业，他们只需要在创新中心研发成果的基础上做二次开发和商业化即可。

在美国人的理解中，创新是一种网络协作的结果，而不是某个能力突出的研发人员单点突破的行为。这种创新模式可大可小，既可以像美国这样由一个国家来做，也可以由3M这样一个企业来做。这种研发协同制度是保持美国制造业全球技术领先的关键。