从2005年以来，原材料价格持续上涨，公司成本压力越来越大。在2007年里，公司各部门努力

从内部挖潜，尤其采取了在目标成本确定后实施生产经营全过程成本控制的对策，推动双增双节的深

入开展，故当年的直接经济效益达××万元。现报告具体的成本控制绩效。

（一）层层分解成本目标，成本落实到人头

我们实行场部控制大指标，车间控制分指标，班、机台、个人控制小指标，即人人都有控制指标，同时每个指标都被人所监控，形成一个指标“横到边，纵到底”的层层分解、层层落实、层层控制、层层考核的有机整体。这一措施的具体实施步骤如下：

（1）通过量本利分析，按已确定的目标成本值××万元制订出全年的成本控制计划，并且按成本控制计划中的指标要求制订出各种优质产品所需原材料、燃料、动力等消耗定额和可变性费用支出的标准。

（2）根据已经确定的定额消耗指标，把可实现的目标成本按部门分解成分指标，下达到各个部门。

（3）各部门按照总部下达的指标并结合本部门实际情况进行指标的第二次分解，将分指标分解到本部门的班组、机台和个人。

（二）强化对成本形成过程的控制成本是在采购、设计和制造环节中形成的，而不是事后考核出来的，因此，我们应对事中控制尤其重视。

1.对供应过程的控制。在保证生产正常的前提下，加强材料采购、材料保管、材料发放的控制方法，包括：按“ABC管理法”进行物资管理；按“三比采购”的原则进行材料采购，努力做到降低材料采购成本；实行限额领料制度，加强对材料发放的控制。(www.daowen.com)

2.加强生产过程的控制。具体包括：

（1）完善定额管理，修订不合理的定额。此项主要是指加强定额管理。公司原来执行的费用控制定额是在整顿时制订的，近几年，由于客观情况的较大变化，原来的定额已远远适应不了现代化管理的要求。为此，公司相继修订了《××公司财务管理制度》、《××公司费用开支实施办法》以及《目标成本管理手册》等，对物资消耗定额、劳动定额、设备完好率、工时修理定额、可变性费用定额都作了合理的调整。同时，还结合经营承包责任制制定出严密的管理制度，以保证员工对各项定额的执行。

（2）加强能源管理，开展节能活动。

（3）加强工具、用具、机械物料管理，实行工具、用具费用包干制度。

（4）对制造费用中的变动费用实施承包制度，按承包指标进行控制和考核。

（5）加大边角余料的利用力度，提高材料利润率，降低产品成本。公司积极开展修旧利废活动，努力堵住一切漏洞。通过对边角余料的利用，控制成本。

（三）加强目标成本管理的事后控制目标成本管理不仅要进行事前控制、事中控制，还要进行事后控制。在目标成本管理的事后控制中，公司致力目标成本的信息反馈和分析工作，及时找出问题并及时进行改进。措施，使目标成本管理具体化、系统化、科学化。通过以上措施的落实，公司已取得了令人满意的成绩，同时，也提升了公司全体员工的成本意识，为下一步的成本控制工作打下了良好的基础。

××分公司

××××年××月××日