第一章 总则
第一条 为了降低成本耗费，提高经济效益，现根据公司实际情况制定本制度。
第二条 成本控制由财务总监负责，以财务中心为主，其他有关部门应密切配合，按照分级归口管理原则进行管理。
第三条 实行目标成本管理，将目标成本层层分解，建立成本中心。
第四条 在生产、技术、经营的全过程中开展全面成本控制。
第五条 严格遵守有关规定中的成本开支范围和费用开支标准，不得扩大和超过规定范围和标准。对乱挤成本、擅自提高开支标准、扩大开支范围的，财会人员有权力监督和拒绝支付，并有权向上级财务主管部门直至总经理报告。
第六条 购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出，对外投资的支出，被没收的财物，各项罚款、赞助、捐赠的支出以及有关规定不得列入成本费用的其他支出，均不得列入成本费用。
第二章 成本控制基础工作
第七条 加强定额管理工作，要求定额数据完整、准确。产品的材料技术消耗定额应由技术部负责制订、管理。产品的外购配套件消耗定额由设计部负责制订、管理。设备的产品配件消耗定额由设备动力部负责制订、管理。工具消耗定额由工具部负责制订、管理。劳动工时定额由人力资源部负责制订、管理。成本费用及资金定额由财务中心负责归口制订、管理。
第八条 公司实行计划价管理，制订公司内部计划价格，力求价格合理、稳定。计划价格一般在一年内不变，但每年要结合实际情况调价一次，以减少价差。材料物资计划价格由供应部制订，由财务中心统一管理。工具计划价格由工具部制订，由财务中心统一管理。备品配件计划价格由设备动力部制订，由财务中心统一管理。工艺协作计划价格由生产计划部制订，由财务中心统一管理。产品劳务计划价格由财务中心制订、管理。
第九条 规范原始记录，强化统计工作，要求做到凭证完整、数据准确、报表及时。生产原始记录应由生产计划部编制、管理。技术原始记录应由技术部编制、管理。材料物资原始记录应由各材料物资部编制、管理。设备动力物资原始记录应由设备动力部编制、管理。财务成本原始记录应由财务中心编制、管理。
第十条 相关部门应配备性能良好的计量装置和流量仪表，做到计量科学、数字准确、计费合理。材料物资的计量装置由材料供应部购置并管理。气、水、电的流量仪表由设备动力部购置并管理。所有计量装置和流量仪表均由计量部负责统一校正、维修和管理。
第十一条 公司应建立财产物资管理制度，做到收发有凭证、仓库有记录、出公司有控制、盘存有制度，保证账实相符。材料物资的管理制度由供应部制定、管理。设备及备件的管理制度由设备动力部制定、管理。工具的管理制度由工具部制定、管理。在产品、半成品的管理制度由生产计划部制定、管理。产成品的管理制度由销售部制定、管理。家具和用具的管理制度由总务部制定、管理。
第三章 目标成本与成本计划管理
第十二条 公司实施目标成本管理。
第十三条 目标成本的确定，采用下列公式：
单位产品目标成本=预测销售价格-应纳税金-目标利润，
其中：预测销售价格工作由销售部、财务部、技术部等部门负责，在市场调查和经济预测的基础上进行预测。目标利润是公司在计划期内必须努力实现的利润水平，应由财务中心负责。目标利润应根据公司预期的销售利润率或资金利润率加以确定。
第十四条 目标成本确定后，财务中心应会同生产部、技术部、劳资部等部门进行分解和分配，以作为设计、工艺、试制、投产等过程的主要经济数据，并作为全体员工努力实现的目标。
1.按料、工、费等项目进行分解，分配给设计部、工艺部等技术部门以及生产部、人力资源部等部门。
2.按产品的部件和关键性零配件进行分解，分配给设计部、工艺部和科研部等技术部门。
3.按可控制的现行成本进行分解，分配到各个部门、分公司、车间和班组。
第十五条 成本计划体系。公司的成本计划体系包括年度计划、季度计划和月份计划。
1.年度成本计划应该在公司生产经营目标中的销售目标和利润目标以及降低成本措施方案的基础上，以固定费用预算、生产费用预算和主要产品单位成本计划作为重点。
2.季度成本计划应以主要产品的单位成本计划和分公司、车间及部门的成本计划为重点。
3.月份计划是年度计划和季度计划的具体落实。
第十六条 成本计划的编制基本程序。
1.根据公司生产经营目标中的销售目标和利润目标及固定费用和变动费用的预测进行平衡，从而确定计划期内的生产目标成本。
2.制订计划期内降低成本的主要措施，包括采用新技术、新工艺、新材料，改进经营管理方式，节约物质消耗和劳动消耗的措施等。
3.在上述基础上，编制当期固定费用计划，同时拟订或压缩主要产品的工、料消耗的计划指标，并据以编制主要产品单位成本计划和生产费用预算。
第四章 定额成本管理
第十七条 定额标准成本指的是以材料技术消耗定额、劳动工时定额及费用预算定额为定额标准用量，以材料计划价格、每工时计划工资率、每工时计划变动费用分配率为计划标准价格，所计算出的定额成本或标准成本。
第十八条 定额成本计算公式如下：
直接材料定额成本=定额用量×计划价格
直接人工定额成本=定额工时×计划工资率
变动制造费用定额成本=定额工时×计划费用分配率
固定制造费用定额成本=固定制造费用预算
产品定额成本=直接材料定额成本+直接人工定额成本+变动制造费用定额成本+固定制造费用定额成本
产品实际成本=产品定额成本±成本差异±定额变更
第十九条 如果以现行定额作为标准用量，将计划价格作为标准价格，则计算出来的定额成本与标准成本是一样的，但是，两者作为成本核算方法或制度来说则是有区别的。
第五章成本差异分析
第二十条 成本差异分析是成本管理非常重要的内容，公司财务部负责每月进行成本差异分析。
第二十一条 直接材料成本差异=直接材料用量差异+直接材料价格差异。材料成本差异分为量差和价差：
直接材料用量差异=计划价格×（实际用量-定额用量）
直接材料价格差异=实际用量×（实际价格-计划价格）
第二十二条 直接人工成本差异=直接人工效率差异+直接人工工资率差异。直接人工成本差异分为效率差异和工资率差异：
直接人工效率差异=计划工资率×（实际工时-定额工时）
直接人工工资率差异=实际工时×（实际工资率-计划工资率）
第二十三条 变动制造费用差异=变动制造费用效率差异+变动制造费用分配率差异。变动制造成本差异分为效率差异和分配率差异：
变动制造费用效率差异=计划变动费用分配率×（实际工时-定额工时）
变动制造费用的分配率差异=实际工时×（实际分配率-计划分配率）
第二十四条 固定制造费用差异=固定制造费用效率差异+固定制造费用预算差异。固定制造费
用差异分为效率差异和预算差异：
固定制造费用效率差异=计划固定费用分配率×（实际工时-定额工时）
固定制造费用预算差异=固定制造费用实际开支数一实际工时×固定制造费用计划分配率
第二十五条 凡是实际成本大于定额成本的，均为超支、不利因素；凡是实际成本小于定额成本的，均为节约、有利因素。
第二十六条 当实际成本脱离定额成本时，就需要分析成本差异的量差和价差，以便进一步查明原因，并采取积极措施纠正偏差，以控制成本超支、进一步挖掘内部潜力和增收节支。
第六章 成本管理责任规定
第二十七条 公司成本管理实行“统一领导，分级管理”的基本原则。
1.公司成本管理是在总经理的领导下，由财务总监负责组织的。同时，公司成本管理以财务中心为主，其他有关部门参加，共同对全公司成本进行预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核和监督。
2.分公司、车间成本管理在分公司经理或车间主任的领导下，由财会室主要负责，有关部门参加，共同对本单位的成本进行计划、核算、控制和分析。
第二十八条 按照成本形成环节实行归口管理，成本责任落实到具体部门。具体如下：
1.生产计划部负责产品产量、品种和生产期等指标。
2.物资供应部负责原材料、燃料、外购配套件等的消耗指标和材料利用率指标。
3.设备动力部负责动能消耗指标、设备保养和维修指标以及设备完好率指标。(www.daowen.com)
4.设计、工艺、科研等技术部负责试制新产品和改进老产品的目标成本，同时负责技术革新、技术改造、设计图纸等费用指标。
6.质量管理部负责废品率、废品损失限额以及检验费等指标。
8.工具部负责工具消耗和自制工具成本等指标。
9.销售部负责销售费用指标。
第二十九条 公司建立成本中心，按车间、分公司、部门、总公司等4个经营层次落实责任。各层次责任成本计算公式如下：
车间责任成本=可控直接材料成本+可控直接人工成本+可控制造费用成本
分公司责任成本=∑各车间责任成本+分公司的可控费用
部门责任成本=∑各分公司责任成本+部门的可控费用
总公司责任成本=∑各部门责任成本+总公司的可控费用
第七章成本控制的基本程序
第三十条 成本控制的基本工作程序如下：
1.制订成本标准。制订标准成本的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法，即将大指标分解为小指标，部门、单位指标的分解，或者按不同产品和各种产品的工艺阶段进行分解。
（2）预算法，就是用制订预算的办法来制定控制标准。可以根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。
（3）定额法，就是建立定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。
2.监督成本的形成。根据控制标准，对成本形成的各个项目进行经常性的检查、评比和监督。成本日常控制的主要方面有：
（1）材料费用的日常控制。
（2）工资费用的日常控制。
（3）间接费用的日常控制。
3.及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分情况、按轻重缓急提出改进措施，并且加以贯彻执行。
第八章成本分析考核
第三十一条 公司每月都进行成本分析考核，分析和考核由财务中心牵头实施，考核结果交人力资源中心兑现。每月12日，公司召开总经理级成本报告会，总公司高层管理者及分子公司总经理参加。
第三十二条 成本考核指标。总公司和分公司、车间实行不同的考核指标，具体如下：
1.总公司考核指标
（1）主要产品（包括铸件、锻件、原材料、板件）单位成本（元）。
（2）百元商品产值总成本。
（3）可比产品成本降低率（%）。
（4）固定费用总额（元）。
（5）成本费用利润率（%）。
2.分公司、车间考核指标。
（1）铸件、锻件、原材料、板焊件成本（元/t）。
（2）每工时加工费（元）。
（3）产品的单位成本（元）。
（4）百元总产值生产费用。
（5）制造费用总额。
第三十三条 成本报表体系。公司成本报表包括下列分表：
1.“产品生产成本表”。
2.“主要产品单位成本表”。
3.“产品生产和销售成本表”。
4.“变动制造费用明细表”。
5.“固定制造费用明细表”。
6.“销售费用明细表”。
7.“管理费用明细表”。
第三十四条 成本分析的相关指标。下列两类指标，有助于公司进行成本分析。财务中心在进行成本分析时，至少应该提供这两类指标的分析。
1.技术经济指标。
（1）材料利用率（材料利用率=净重÷消耗定额）。
（2）工时利用率（工时利用率=定额工时÷实动工时）。
（3）设备利用率（设备利用率=实动工时或开足班次÷计划动工时或开足班次）。
（4）废品率[废品率=废品数（工时或重量）÷产量（工时或重量）]。
（5）焦铁比（焦铁比=焦炭÷金属炉料）。
2.增产节约指标。
（1）技术革新（提高工效增产工时=革新前加工所需工时-革新后加工工时，或技术革新节约消耗=革新前消耗-革新后消耗）。
（2）改进设计（改进设计节约消耗=设计改进前消耗-设计改进后消耗）。
（3）修旧利废（修旧利废节约价值=修复利用价值-废旧物资残值）。
（4）改制利用（改制利用节约价值=加工改制后可利用价值-加工改制费用-材料残值）。
（5）降低废品（节约材料或增产工时=当月完成产量×废品降低率）。
（6）节约消耗（节约消耗=当月材料物资领用定额-实际领用）。
（7）降低费用（节约费用额=当月费用预算定额-实际费用开支）。
第九章 附则
第35条 本制度经总经理审批后实施，并由总公司财务中心解释和修订。
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