在行为动机上，家族企业所参考的对象一般是其他家族企业。这虽然会让人才联系更为紧密，但一旦企业运转出现问题，就可能失去发展的机会。

新加坡经营大学的好川透教授和京都产业大学的沈政郁副教授的共同研究数据表明，调查上市家族企业会起用什么类型的外部人员时，发现它们基本不用外部人员，即使选用，往往也倾向于从其他家族企业中挑选。调查的结果显示，由于对让陌生的外部人员进入家族事业内部怀有不安，所以往往会选择具有同样的家族企业经验且价值观相近的人。美国的研究也得出了同样的结果，可见在人际关系网络方面，家族企业具有共同的行为动机。

接着调查的是上市公司的管理层干部制度。针对管理层干部的录用情况，得到调查对象企业1997~2004年累计数据，家族企业的录用率为17%，而非家族企业的录用率为24%，前者的消极态度十分明显。显然，维持家族控制对于家族而言是更为重要的课题，因此不会考虑与经营控制权有关的管理层干部结构改造。

不过，在社会形势的变化中，家族也不可能保持一成不变，这是多数家族企业已经意识到的问题。他们在维持家族控制和经营环境变化之间摸索着自己独有的方法。当面对像管理层干部制度这种与家族控制相关的变化时，用人关键在于人际网络。调查家族企业采用管理层干部制度时发现，如果起用来自已采用先行制度的其他家族企业的外来管理干部时，该企业也采用同样制度的概率极高。显然，通过来自其他家族的管理干部了解并学习他们的制度后，自己也能从同样具有家族控制结构的其他家族企业中获得经营的灵感。而非家族企业即使录用外来管理干部，也并不一定会导入相同的制度。(www.daowen.com)

家族企业更为固守传统，重视人际关系，家族企业之间联系紧密。对于这一点，好川透教授认为既有利也有弊。比如，当起用来自其他家族企业的外来管理干部时，由于该干部了解家族企业的状况，就能站在对方的立场上给出建议，不会提出贸然的计划。反过来说，由于他仍是家族经营的固有思维，所以一旦提出的建议无法摆脱家族固有桎梏，就无法完成自己必要的职责。各家族企业之间的联系是否能实现企业发展，其关键在于经营者。

在做共同研究时，好川透教授主要负责调查企业管理，他相当了解以新加坡为代表的亚洲各国及欧美等国的家族事业动向。他认为企业可分为股东行为动机、参与人行为动机、家族成员行为动机、当前状态这4种模式，具体选择哪种行为动机，各企业均有不同，也有企业同时具备多种行为动机，并且不同行为动机的企业在同一个市场中并存，有时也会发生冲突。另外，即使是基于同样的行为动机，不同条件下也会出现差异，比如将新加坡和日本的上市公司做比较后就发现，新加坡企业的家族持股比例更高，家族的不受控与家族之间的冲突更为表面化。好川透教授强调：“即使同属于家族事业，也不能一概而论，今后必须在类型化的基础上做细致的分析。”