在日本的上市公司中，即使创业者及家族成员并非支配性的股东，多数情况下也持有经营权。那么，家族是如何提高自己在公司内外的“认可度”和“正确性”的呢？这里来看对带有家族色彩的上市公司极为了解的大阪市立大学的吉村典久教授的考察结果。

吉村典久教授调查1980年度至1995年度的上市公司时，发现在股份持有方面，法人的过半数，其支配性——包括家族支配性的公司呈减少趋势，但没有支配性股东，即事业法人的最大持股比例不到2成及个人股东的最大持股比例为1成以下的公司在逐渐增加。这看似非家族经营者的数量正在扩大，但实际上靠升迁出任的总经理仅占3成。

持有权与经营权的差距之所以在缩小，是因为有非支配性股东，但担任管理职位的家族出身者。吉村典久教授表示：“在日本，家族的存在感更多地展现在经营而非股份持有上。”这种倾向最近仍在持续。后藤俊夫教授调查发现，2014~2015年间的数据显示，持股比例不到1成的家族企业中，家族出身者担任总经理、董事长的上市公司达295家。另外，如2016年10月12日丰田汽车公司发布合作事宜的丰田章男总经理和铃木公司的铃木修董事长，两人的出股比例虽然都很低，但都发挥了强大的领导力。

针对持有权与经营权之间有差距的状况，家族应该如何管理企业？又该如何获得认同感呢？由于每个企业的情况不同，这里很难给出明确的答案。硬要总结的话，要点之一应该是家族出身的继承人必须拥有必要的经营能力。吉村典久教授以电气机械、精密机械领域的上市公司总经理为对象，调查他们的职业履历后发现：2005年时，家族出身者从进入公司到就任总经理，只需要8.3年时间，而非家族出身者就任总经理则需要26.9年。显然，家族出身者晋升所需时间只是非家族出身者的三分之一左右。因此，家族出身的管理层干部就职年龄平均仅36.1岁，非家族出身者的就职年龄则为50.9岁，前者足足年轻了15岁。就任总经理的年龄，家族出身者平均为47.2岁，非家族出身者为58.3岁，前者的升职速度十分引人注目。(www.daowen.com)

而这就造成职业生涯过程中的经验等方面的不同。日本习惯将同期入职的员工进行横向比较，花时间进行培育打磨。这种方法便于同时培养多名中层管理者，但要培养经营干部这类人才则需要花费大量时间。相比之下，家族企业中，家族出身者在父亲等亲属担任总经理时就获得能够参与经营的职位，比如就任海外法人或分公司总经理等，为以后任职企业最高管理人积累经验。这样的经验虽然并不一定能与他就任总经理后的实际表现挂钩，但毫无疑问，这样的安排确实是能磨炼经营直觉的机会，也是发展能力的舞台。吉村典久教授分析：“能尽早地获得公司管理机会，在作为经营者的能力方面也对员工有一定的宣传效果。”

针对持有权与经营权之间有差距的状况，还有另一个要点是，持股带来的经营动机与参与度。家族具有经营权的上市公司，即使家族成员中没有支配性股东，但与其他管理层干部相比，一般仍持有相对较多的股票。这时，个人资产占公司股票比例较高，企业规模越大，因业绩获得的分红收入也就越高。企业的繁荣与家族的繁荣共生共存，这自然能提高其投入事业的动机，并且能成为其积极参与的原动力。吉村典久教授认为：“从中长期来看，基于‘他们一定会为自己努力’‘万一公司有什么，他们也逃不了’等原因，其他人会对家族成员产生信赖感，从而使其担任管理职更具合理性。”此外，家族色彩浓厚的企业，大多数员工在入职时就已经大致了解了家族的存在，因此不少人也会默认“下一任也是家族子弟”“总经理宝座根本不存在竞争”，从而更容易接受继承人的升职速度和接受额外的培养。而根据吉村典久教授的研究表明，家族出身者在就任企业管理人之前所需时间有增长的趋势，其原因可能包括企业规模扩大导致需要培养家族成员以外的优秀人才，以及股东意识的提高使他们对家族经营的眼光比以往更为严苛。