玉川堂（位于新潟县燕市）是一家老字号企业，到2016年，其创立已达200周年。企业销售名为锤起铜器的高级金属制品，其中的畅销品是一种50万日元的水壶、7万~8万日元的茶壶。虽然企业曾一度陷入艰难的经营状况，但身为第七代总经理的玉川基行雷厉风行地进行改革，在发挥家族经营优势的同时将销售额扩大至3倍。

锤起铜器是用锤子敲打铜板这种传统工艺制作成的。铜板具有不易延展但能通过敲打压缩的特点，匠人将其放入火中进行高温软化，然后用锤子敲打。需要敲打数万次才能完成一个产品，因此每个产品都需要花费10天左右时间才能完成。创立于江户时代文化十三年（1816年）的玉川堂，总公司位于南北狭长的新潟县中央位置，创立契机源于近郊的弥彦山周边出产铜矿。公司从制造锅、水壶等发家，把这里打造成知名西洋餐具的产地，是当地金属加工业的奠基人。但随着该地区屈指可数的几家老字号企业及传统工艺的长期低迷，玉川堂的经营情况也日趋严峻，在20世纪90年代一度陷入严重的入不敷出状态。

使玉川堂复兴的领头人就是玉川基行。玉川基行出生于1970年，从小他的生活就与玉川堂密不可分。店铺的后面就是他的家，家的后面则是工厂，每当工厂午休时，他就和匠人们一起打棒球。原本应当由大哥继承家业，但玉川基行高考失利复读那年，大哥因车祸去世。他因此下定决心，以后一定要成为总经理。后来即使考入广岛的大学，他也没有改变心意。于是，毕业后他回到了家族企业工作，而这时玉川堂受泡沫经济崩溃的影响，经营状况更是雪上加霜。玉川基行坦言：“那时公司濒临破产，不知什么时候就会彻底倒闭。”

当时的玉川堂经营者除了担任总经理的父亲外，还有两位叔叔。其中一位任执行董事，负责现场工作，后来成为“人间国宝（类似中国的非物质文化遗产传承人）”；另一位则任厂长。父亲也有一定的现场管理经验，继承了被指定为国家传统工艺品的家族事业核心产品——锤起铜器的技术。玉川基行表示：“正因如此，我进入公司时附近的其他总经理都认为‘锤起铜器确实了不起’‘玉川堂仍有潜力’，这也让我增强了自信。”

但公司销售方面的问题十分严峻。由于销售地大多在新潟县内，所以随着时代的变化，对公司纪念品等需求在减少。虽然公司针对个人需求进行了开发，但仍难以挽回销售额走低的颓势，总额从20世纪70年代最高峰时的3亿日元缩减至1亿日元，经营举步维艰。在如此艰难的状况下，也许是担心进入家族事业的儿子和公司的前景，父亲在玉川基行入公司前一个月重审了事业模式，果断裁员，将原有的40名员工削减至30人。为了让下一代能够继承先辈的事业，缩减企业规模也是无奈之举。

父亲的决断成为之后公司经营改革的基石，人员削减也让回归家族事业的玉川基行感到了企业事务的变化。一些从小看着他长大的匠人离开了，剩下的人对他的到来也怀着不安和期待，不知他进入公司后能给公司带来怎样的变化。玉川基行当时25岁，自信满满地认为“只有自己能振兴家业”，并表示自己没有领薪水的意愿。于是，在最初的一年内，他每月只拿5万日元工资。他不仅冲在销售第一线，还和匠人们一起到现场学习制作技术。

虽然已下定了决心，但核心的问题——提高销售额依旧是一场苦战。很多交易方表示“你们的销售手段太差”“产品不错，可惜经营不善”。这让玉川基行每天睡前都忍不住流下悔恨的泪水。痛切感受到必须重新甚至从根本上提高销售额，玉川基行想到的方法是在新潟县内以法人销售为主，但在县外百货店加强个人促销。当时销售的瓶颈在于经销商中转，玉川堂百货店实行经销商转手，长年以来形成的商业惯例是，还要另外加上代销金，以致价格高于新潟县本地。玉川基行认为这有双重定价的嫌疑，打算让百货店进行直销，统一价格，提高效率，从而提升销量。事实上，他的父亲也早就发现了这一问题，但碍于传统规则，他未能迈出改革的脚步。即使对玉川基行本人来说，直接解除与经销商的关系也面临很大风险。因为这意味着，对于从未进行直销的百货店，要不经过经销商这个中介直接进行商务洽谈。(www.daowen.com)

当时，年轻的玉川基行毫无门路，他只能带着三四个样品的目录，背着包四处造访东京和大阪的有名百货店。玉川基行坦言：“现在回想起来，那时候确实太天真了。”但家族核心的产品实力拯救了他，玉川基行曾直接前往新宿的伊势丹卖场，找到看似买家的员工，单刀直入地表示：“希望你能看看我的产品。”虽然做法简单粗暴，但买家恰好正在寻找金属方面的产品，且十分中意玉川堂的品质，对方建议玉川基行对产品做进一步包装。当时玉川堂在日本的知名度还很低，但半年后就有了进行现场销售的机会。

玉川堂的匠人们以前只专注于工厂制造，几乎从未有过在店铺现场销售的经验。因此，当玉川基行希望他们在店内露面时，他们纷纷表示做不到。这时解救他摆脱困境的是家族人士，担任厂长的叔叔站了出来，说：“既然如此，那就让我去店内吧。”为了降低成本，叔叔选择了新宿最便宜的一夜5000日元的旅馆，连续数日进行现场制作并销售。

其效果是显而易见的。其一是提高了知名度。通过实际展示产品及制造方法，让以前从未听说过玉川堂的人也对它们留下了深刻印象。其二是能直接倾听顾客的声音。父亲早已有意开拓市场，对设计方面花费了不少精力，但苦于没有可接收顾客反馈的平台，一直在细节方面难以做到完美。这次通过现场销售直接听取了顾客意见，从中得到不少产品开发的灵感，从传统的水壶、茶壶制品拓展至小酒杯、啤酒杯和红酒杯等新领域。由于其中大多是不同于以往的小型制品，公司内部也有人表示怀疑，质问“玉川堂是否有必要制作这样的东西”。但在担任厂长的叔叔的支持下，玉川基行依旧坚持改革方针不变，后来随着销量上升，新产品也变成了常销品。另外，玉川基行还前往大阪的阪神梅田总店，并成功为自己争取到了机会。

在努力寻找新销路期间，玉川基行拜访了一位经销商，提出“希望今后与百货店进行直接交易”。对方虽然同意了，但同时将之前所有的库存品全部返还，这也加重了原本就处于收不抵支状态的玉川堂的负担。不过，变为直接交易后效果显著，收支也在一点点地改善。“从长远视角来考虑经营时，我认为首先必须改变流通渠道，而经过一系列改革也确实凸显了家族经营的优势”。

父亲一直静静地旁观着玉川基行的改革，既不参加会议，也不对他横加干涉。不仅如此，当两位老资格会计负责人退休后，父亲还自己去上会计学校学习相关知识。他一边负责会计业务，一边积极地在背后支持儿子。2003年，当玉川基行提出“我差不多可以就任总经理了”时，父亲立即退居二线担任董事长一职。2014年，公司开设了东京青山直营店，青山店主要销售水壶和茶壶等传统产品。玉川基行认为：“在新领域提高知名度的同时，也应该将传统领域发扬光大。”玉川堂以前的销量几乎都集中在新潟县，如今已实现逆转，县外销量占总销量的7成，并且还在开拓中国、俄罗斯等海外销售渠道。玉川基行接下来的目标是，通过开设直营店实现销售网络覆盖，希望今后能吸引全世界的顾客。销售额由此也顺利提升，比他刚进公司时翻了3倍，与历史最高峰的3亿日元持平，收益也从8年前开始稳定为持续盈利，并且其产品的魅力还吸引了来自日本各地的美术专业大学生前来就职。

玉川基行每天早晨5点半起床，7点45分从打扫公司卫生起开始一天的工作。虽然传统工艺通常会面临很多难题，但玉川基行根据自己的经验说道：“拥有令世界惊叹的技术，其本身就是很难被市场淘汰的。但为什么有这么多老字号企业接连消失呢？问题在于经营。因此，继承人需要重新认识经营的重要性。”