随着事业的世代更替，家族企业以往的商业模式会逐渐陈旧，最终被淘汰。因此，只会延续前代做法的继承人是不可能将事业引领至下一代的，或者应该说，新的继承人必须怀有巨大的紧迫感，让企业做出改变。中川政七商店公司（位于奈良市）的第十三代总经理中川淳在面对收不抵支时摸索前进，最终创造出了自己独有的商业模式。

中川政七商店公司创立于江户时代中期的1716年，最初靠手织麻布发家。它主要涉及手工艺品的制造与销售，2016年迎来了300岁生日。总经理中川淳是第十三代继承人，在2016年承袭了户主名政七。在销售方面，截至父亲那代，公司都是以批发为中心，但中川淳积极开拓零售业，如今在日本已有销售日常杂货工艺品的店铺共计49家。他还担任工艺业者和土产店的咨询顾问，将父亲时代10亿日元规模的销售额翻了5倍，达52亿日元（2017年2月）。2015年，中川淳获得向具有优秀战略的企业颁发的博塔奖，他的经营方法也获得极高评价。但令人意外的是，他的父亲当初并不同意他进入公司。

大学毕业后，中川淳进入大企业工作了两年，他想更快更好地发挥自己的能力，于是准备转职到上升势头良好的中小企业。当时，他的脑中首先浮现的就是刚在东京开设店铺的父亲的公司，他甚至乐观地认为：“既然是总经理的儿子，那么肯定能获得较高的职位。”但父亲看透了他的想法，列举了多个理由反对他进入公司，如“仅有两年经验，你懂的东西有多少？”“工艺品的前景并不好”“中小企业和大企业是不同的”，等等。即使中川淳表示自己是想发挥能力，但父亲依旧不肯点头。最后为了获得父亲的同意，他只能在父亲面前低头，恳求父亲让自己进入公司。见他如此坚决，父亲终于明白儿子是认真的，最终同意了他进入中川政七商店工作。

不过，当时的中川淳并没有“继承家业”的意识，因为他并不熟悉父亲的公司。因为家和公司离得很远，小时候他也从未去公司玩过，父亲在家时从不提及工作上的事，更没对他说过希望他继承家业的话。“做自己想做的事就好。”这就是父亲对他的教诲。因此，即使进入的是父亲的公司，对中川淳而言也不过是“转入中小企业工作”罢了。但进入公司第一天就发生了意想不到的“事件”，由于中川淳不清楚员工是否知道自己是总经理的儿子，于是在做自我介绍时，他就从出生地开始讲起：“我是来自奈良县的……”结果立刻有人说道：“我们早就知道了。”同时现场响起了笑声。这才让中川淳如梦初醒，醒悟到所有人都知道自己是家族子弟，并且今后要以这种身份在企业中工作。

事实上，不少继承人都因周围人的目光而备感压力，其中甚至有因不堪重负而离开公司的人。但中川淳认为，“既然这是自己选择的路，就决不能退缩”。公司当时的两大支柱是由父亲管理的茶具部门和母亲负责的以日式小物品为中心的杂货部门；虽然也参与制造，但销售是以批发为中心，杂货部门处于收不抵支状态，茶具部门的收益则能勉强维持收入大于支出。中川淳最初被分配到茶具部门，但他完全摸不到经营的门槛，每天都在父亲的指示下进出仓库，为监督配送的包装疲于奔命。

改变出现在一个周六。当时中川政七商店的茶具部门每到周六就休息，但杂货部门会继续上班。因此，中川淳周六到公司时就会到杂货部门露个脸。当看到有些产品断货，他就问“平常一般会制造多少个”，负责人却表示自己不清楚；相反，有些卖不掉的产品却一直在生产，询问“为什么”时，负责人居然回答“因为这种商品生产方便”。于是，他立刻向父亲申请调职，理由是“比起监督茶具的包装，调往杂货部门更能发挥作用”。父亲同意了他的申请。就这样，在进入公司一个月后，他从茶具部门调往了杂货部门。就这次调动的结果而言，他觉得是相当不错的，因为茶具部门虽然收益稳定，但父亲熟悉业务，对各细节都十分关注，他很难超越父亲。他也曾坦言：“如果留在茶具部门的话，就算再过一年我也比不过父亲，而这会导致我想做什么时很难获得公司内部认可。”与此相对的是，处于收不抵支状态的杂货部门没有明确的业务专家，员工也不知道由谁来做决定，而这种负面状态反而给了他活跃的余地。另外，当时杂货部门与茶具部门位于不同的建筑物内，两栋建筑物之间距离约100米。这虽然不远，但意味着他的日常举动不会直接进入父亲的视野，这也让他更为自由。他表示：“尽管事业不同，但仍处于同一栋建筑物内的话，父亲肯定会对我的行为进行干涉。”事实证明，物理距离也让父子之间更能保持良好的关系。

转到杂货部门后，中川淳首先要求员工提交数据，同时自己努力了解现状。等到成为最了解部门的人之后，他的想法自然也就成了“正解”，能够让员工心服口服。对于有参与家族事业管理经验的继承人而言，提升自我往往是获得周围人认可的最有效方法，中川政七也不例外。(www.daowen.com)

当时，公司有一笔数额不小的贷款。中川淳在考虑事业发展前景时，首要目标本来是要实现无贷款经营，但经测算后发现，以当时的盈余幅度，要实现这个目标所需的时间过长，公司显然已经进入不得不重新审视商业模式的时期。

但即使决定了目标方向，一时间也找不到实现它的道路。工艺品行业将如何变化，生活会有怎样的改变，他只能凭个人的想法去揣测，一点点地摸索前进。中川淳认为：“为了存活应该怎么做？在压力之下能否找到出路？努力能带来什么？这些问题带有普遍性，与是不是家族企业、中小企业无关，是整个产业界都要面对的问题。”他受到优衣库飞速扩大店铺的刺激，很快制订了“工艺品SPA（制造零售）”的战略方案。通过在该领域初次尝试，公司有效增加了店铺数量，提高了收益率。

公司发展也面临新的问题。作为工艺品供应链的制造方几乎都是6人以下小规模公司，超过7人就算中等规模，且没有大规模公司。例如，需要1000件产品时，很难由1家厂商提供，必须寻找每家能生产100件产品的10家厂商共同提供。中川淳意识到“最重要的是确保生产能力”，但工艺品行业自从泡沫经济崩溃后整个市场已缩减至原来的四分之一，不少企业相继破产，生产能力也大幅降低。为了将自己的企业挤进上游，他于2007年提出了“复兴日本工艺”的经营理念，开始了复兴工艺品厂商的顾问业务。

最近接洽的是土产店的咨询顾问。公司的土产品近30年来一直保持着年销售额约3万亿日元的规模不变。不过，以前公司的食品与工艺品的比例基本相同，最近却变为了4∶1。于是，针对工艺品的高度低迷，公司进行新品开发，其效果显著，比如，在太宰府天满宫（位于福冈县太宰府市）的观光导游区内开设的销售店，其销售额翻了6倍。

2016年，中川政七商店迎来了300年诞辰，对此中川淳表示：“感谢公司历史，也感谢深受其恩惠。”但这并不意味着在经营上可以坐享其成，他依旧在努力思考着下一个战略计划，而这也正是中川政七商店一直以来不变的优点。世代交替之际，父子二人找了个机会单独相处，在用餐的席间，父亲对中川淳说道：“我没什么特别要交代的，硬要说的话就是希望你能将事业继续下去，因此不必拘泥于过去，尽你所能即可。”要让企业存续就不必限制自我——中川淳从这句话中感受到了传承300年的家族事业DNA（脱氧核糖核酸）。因此他也表示：“我从没想过要守住事业，因为守成必然给战略思考戴上镣铐。”