不少中小规模的家族企业，其继承人都是在大型企业工作一段时间后再继承家业的。那么，如何才能灵活运用前一职位的经验呢？瓦康（Wacon）公司（位于和歌山县纪之川市）总经理西田耕平也是在大型企业积累经验后才进入父亲公司的。该公司以前基本上只生产纸箱，现在也开始涉足生产航空包装和除纸箱之外的产品。2014年，公司销售额由原先的6亿日元提升了2.8倍，达17亿日元。

瓦康公司总部位于从日本铁路公司和歌山站出发乘电车20~30分钟的地方，四周绿树环绕，附近有纪之川河流过。西田耕平上小学二年级时，身为公司创始人的父亲去世，由亲戚接任总经理，母亲则是分公司的员工。幼时的西田耕平下意识地认为自己“将来要当总经理”，但这个想法后来逐渐改变，因为他想去海外工作。为了实现这个愿望，他从一桥大学毕业后进入了正推进全球化发展的旭硝子公司。

作为上班族，他的生活非常顺利，但不久他就被调往仙台的工事公司，这也成为他提升事业的转机。该公司总经理是个思维严谨的人，并且奔走于第一线亲自下达指示。总经理的做法给了西田耕平极大的刺激，他感受到了经营者工作的有趣之处，于是开始有了继承家业的想法。

后来，各种派遣和调职也在另一方面给西田耕平带来不小的帮助，即对中小企业的实际情况有了事先了解。一般在大型企业有过工作经验的中小企业继承人进入家族企业后，会因为极大的落差而感到困惑，不明白为什么会有这么大的不同。但对于有派遣经验的西田耕平而言，这并不是什么大的问题，他进入家族企业后，较为顺利地完成了经营改革。

有了继承家业的想法之后，西田耕平就此与工事公司总经理进行了谈话，总经理的回答是：“既然你打算在海外一展所长，不如先等等看。”于是，西田耕平没有立刻回到家族企业，而是先前往中国香港赴任，担任当地法人。期待已久的海外工作让西田耕平充满了干劲，度过了充实的两年时间后，被任命为当地法人总经理。虽然他已经将香港视作第二故乡，但身处企业团队中，决策权的范围受限，大多数情况下都要由总公司下达指示。这也让他“自己创造理想企业”的念头日益强烈。

在父亲创建的公司里，也有部分人一直属意西田耕平，其中一名领头员工趁他从香港回国期间邀请他一起吃饭。这人在西田耕平读小学时曾带着一起看赛车展，是他的长辈。当时公司经营状况不佳，长辈在席间表示：“希望你能回来，哪怕要等很久也没关系。”而这一时期，香港也有人邀请西田耕平共同创业，这让他左右为难，为此还连续看了几本关于职业选择的书籍。当时他年过35岁，所以他最终决定：“如果人生只有一天的话，那现在正是中午，也是实现理想的最后行动时机。既然父亲创造的公司在和歌山，那我就回和歌山吧。”就这样，他离开了已经工作15年的旭硝子公司，于2002年进入家族企业。

母亲当时任分公司的总经理，西田耕平一回来就从母亲手中接过了经营权，但他与继承总公司的亲戚在经营上的想法大有不同；经过一番曲折后，他重新审视了总公司与分公司的业务，重新将事业分割为两个部分；他继承了以纸箱制造为主体的瓦康公司。回顾这段时期，他表示：“最终分割形式是公平的，也能够有效利用中小企业的武器，即决策速度。”

清除所有障碍的同时，经营改革也推进到了第二阶段。首先是定期召开会议，设定短期目标。由于之前公司没有明确的目标数字，所以不召开会议。这导致公司内的一部分人认为“做不做都一样”。西田耕平根据自己以往的经验，从设定预算开始，要求定期开会以确认目标实现情况。有了明确的目标之后效果显著，公司销售额很快增长了两成。(www.daowen.com)

但主力产品纸箱市场面临低谷，瓦康公司所涉及的低端产品领域竞争日趋激烈。西田耕平在同一时期的新闻中得知，在都道府县的潜在成长率数据中，和歌山处于最下位，这让他产生了“再这样下去没有将来”的危机感。重新考虑事业领域后，西田耕平发现“如今已经没有单纯需求纸箱的人了，他们要的是能够安全运送产品的容器”，于是立刻踏上了进一步改革之路。

出身于大企业的西田耕平从相反的立场进行思考后认为：“只有成为大企业忌惮的公司，才能生存下去。”为此，他提出了三个战略。

其一，于2008年参与包装事业，为关西机场的航空货物提供包装。其作业需要职业性技术，而西田耕平认为“劳动集约型领域是大企业很难涉足的”。由于公司内不具备这方面的技术，于是他将6名员工送到成田机场附近的包装公司，用20个月的时间学习技术。最初，公司月租金达150万日元，而月销售额仅为5万日元，公司一度陷入极为艰难的境地。不过，凭借直邮广告等手段开拓顾客，逐渐将包装业务培育成主营业务之一。

其二，开发纸箱以外的品种。西田耕平发现，虽然大企业有强大的竞争力，但并未涉足其他品种。于是，他计划开发被称作“塑料箱”的塑料运输容器。员工们一开始表示反对，认为这会导致传统的纸箱滞销；但西田耕平认为，如果被其他企业捷足先登，其结果也是一样的，所以不如自己先做。不过，包装业务只要区域不同就没有竞争，就有公司可提供协助，但塑料箱就不一样了，只能自行开发制造机器，通过网罗技术人才来提高产品性能。

其三，强化设计。这一点与大型企业相同，不过西田耕平认为：“大型企业业务繁忙，在中小项目上投入的成本和时间有限，我们只要在这方面集中精力，就一定能发现机遇。”正因如此，他的公司在有大型制造商参加的设计比赛中脱颖而出，从而获得了订单，大大提高了自信心。

他让公司的所有销售员都进行电脑设计培训，为了提高企划能力还定期在公司内召开座谈会。通过这些做法，公司先后有多人在日本包装设计大赛中获奖。这些都是源于他有大型企业工作经验，还有“努力探索日本顶级水平”的直觉。根据在大企业的工作经验，他还在销售方面也争取做到尽善尽美，从几年前开始将保温箱批量化生产，并且为制造相关零件又将员工送往兵库县丰冈市的包装制造公司学习技能。

在接受持续挑战的同时，西田耕平还发现，要实现家族企业成长，仅凭战略是不够的。他表示：“迎难而上必须有信念，这对家族企业的经营者而言尤为重要。”因此，他积极前往工作现场，注重公司内部交流。企业销售额从最初的全依赖纸箱产品，增长到如今在新领域中占据6成。2015年，他在东京开设了营业点，发展目标依旧是以新领域为核心，滚动发展，计划到2020年销售额提高到30亿日元。