随着占家族企业大半数量的中小企业逐步走向海外，家族企业的经营者将子女送到海外工厂或子公司的情况也越来越多。这些子女在海外企业担任经营者时可能会遇到超出日本规则的难题。不过，直面这些难题就能提高适应能力，对企业在海外开拓未来等很有帮助。

稻田家居用品公司（位于大阪市）是按摩椅的专业制造商，是日本在该领域的三大公司之一，主要销售平均价格在25万~30万日元的高端产品。稻田壮秀生于1977年，他的父亲是创始人，兼任总经理，稻田壮秀本人现任董事，进入公司后的大部分时间都负责海外部门，在推进位于中国的工厂制造部门改革的同时，也开拓美国等海外市场。

直到小学毕业为止，稻田壮秀家后面都是工厂，他也在这种环境里长大。小时候，每次去叫父亲吃午饭时都得去公司，经常赶上父亲正在开会，作为独生子的他就坐在父亲的膝盖上听父亲以严肃的口吻下达指示，他就安静地等待会议结束。后来，他的家搬到了远离工厂的地方。长大进入青春期时，身为初中生和高中生的他对当时公司名称中的“家居”和按摩椅这个产品都觉得很丢脸。后来，父子之间逐渐疏远，大学时代的他沉迷于空手道，毫无继承家业的念头，而父亲也从不说什么。临近毕业时，他曾想过走空手道专业之路，但最终还是决定进入与教育相关的公司就职。

稻田壮秀被分配到鹿儿岛，负责上门销售学习用教材。用了1年左右的时间，他就基本习惯了工作。有一天，偶尔去逛家居市场时他发现正在展示按摩椅。他心想：“会不会是父亲公司的产品呢？”凑近一看，果然是。这让他发出“出乎意料的厉害”的感叹，同时，又为这突然的“重逢”感到莫名的开心。不久，他的父亲前来鹿儿岛参加由稻盛和夫担任名誉会长的盛和塾，顺便处理一些相关事宜。久别重逢的父子有机会在一起吃饭。席间，也不知道为什么，他不由自主地向父亲请求：“我想回公司工作。”后来回想起来，他认为是：“也许是在家居市场看到按摩椅，这成为诱因，让我感到自己应该回去。”

他的父亲同意了请求。于是，2002年，他就进入稻田家居用品公司。进入公司之后按照重视现场管理的父亲的指示，他被分配到鸟取县的工厂，一边担任检查员一边学习制造技能。不久，一位大企业出身的主管为改善业务前来工厂听取员工意见，他负责协助，做会议记录，将录有反馈意见的录音带整理成文字。入公司刚过1年，该主管为进一步改善业务前往中国工厂时，他负责陪同，这也成为日后他频繁处理海外业务的第一步。不过，当时他除了新婚旅行外，根本没出过国，能做的事情有限。但这位主管表示“先从积累次数开始”，即使失败也要稳步吸取经验。得知中国的供货商方面出现了问题，稻田壮秀在3天内挨个造访了10家供货商，不停地进行短期出差。

很快，稻田壮秀发现要真正实现品质改善，就必须培育当地的检查员。“这样一来，以往的工作流程就可以直接交托给当地检查员完成了。”由此，最初需要长期出差的他不再需要领取出差津贴了，当他回过神来时才发现，自己已经进入公司约两年，在20多岁的年纪就成为工厂责任人。“随着投资的增多，我在逐渐习惯当前工作的同时，也开始在中国发展真正的事业了。”

不过毫无经营经验的稻田壮秀在工作中也并不是一帆风顺的，或者说大多数时候他是摸索着前进的。“因为实力不足，也下达过错误的指示，也做出过影响效率的决策。虽然因此而失去自信，却极力掩饰，虚张声势。”当时，每月造访一次的父亲每次都会严厉地指出他的问题，虽然明知自己的不足，但被人直接指出还是让他觉得很难堪。他从减少作业损耗等基础做起，逐渐掌握整体状况；一开始他完全不懂中文，在工作的间隙努力自学——为了提升语言水平，他在空闲时听中文歌，抄写歌词，以自己独有的方法来学习。好不容易适应工作后，2006年他又要面对事业结构的重新调整。当时，位于中国的两个工厂都成为裁员对象，稻田壮秀虽不到30岁，却不得不作为经营者站在劳资交涉的最前沿。(www.daowen.com)

两个工厂之一的上海工厂在高峰时期曾有1800名员工，后来需要减少至1200人，但这次计划一次性削减600人。一般这类裁员需要与劳动方的领导人商谈，但上海工厂的劳动方团体被分成了10个，因此劳资交涉迟迟没有进展。为了打开僵局，稻田壮秀想自己直接进行说明，于是将所有员工叫到食堂集合。没想到刚开始不久，1000多人就拥到他的身边，把他和另一名日本员工以及中国律师包围得寸步难移，不少人敲打着桌子大声提出要求。他第一次体会到了被1000多人围住的“热情”。不过，也许是因为年轻，他并没有感到恐惧，只是对当时的“软禁状态”感到困惑。等劳动方都提出各自的诉求就花了1个多小时，后来人群虽然散去，但工厂因罢工而陷入瘫痪状态。

被多人包围时，他曾向当地行政部门求助，但一开始并没有动作；无奈之下他只能联络领事馆，经由领事馆传达求助信息后才得以控制事态。当地行政部门表示“你公司现在聘请的律师不够专业，最好换个人”，并为他介绍了新律师。他当即换了新律师，该律师立刻带着约20名律师分别与公司内的10个劳动团体进行交涉，最终罢工在1个月后停止，裁员相关交涉也在其后1个月内结束。“从此我才知道，在中国如果问题得不到解决，工人不会工作，所以讲道理，好好沟通是非常重要的。”

但半年后，另一家无锡工厂又出现了更大的困难。虽然该工厂只有200人，比上海少得多，但与上海工厂缩小规模不同，这家工厂要直接关闭。稻田壮秀怀着不安的心情开始了交涉，而劳动方过于激动，一些在会议室外偷听交涉状况的员工甚至多次闯入室内，最后又出现了被多人包围的情况。“如果我不出头的话也没人能做主，所以只能怀着悲壮感，硬着头皮去做。”他连着数日与律师商谈到深夜，与当地行政部门相关人员交换意见，决定关闭工厂的步骤，一步步地推进。他的父亲每天都联络他，希望他能报告具体状况，但他当时忙得根本抽不出时间。他回顾这段经历时说：“正因为当时专注于解决问题，最后才圆满收尾。”虽然周围并没有其他经营者子女与他处于同样场面，但稻田壮秀毫无疑问通过克服这些困难掌握了解决危机的能力。

进入公司后到现在已经过了十几年，稻田壮秀一直负责海外事业，如今已是董事，正以上海为基础向海外发展，每个月回日本与妻子和儿子共度的时间仅有3天左右。

海外事业占销售额的3~4成，他不仅在中国进行制造改革，还着手开拓销路。2015年6月，由于“上海危机”，销量有所下降；但通过开拓网络销售，销售额又进一步大幅提高。他还致力于开发美国市场，一边与代理店合作，一边像高端汽车公司一样推广品牌，以此提高销量。如今，100万日元以上的高档产品在美国十分畅销。稻田壮秀坦诚地说道：“虽然还是会遇到很多意想不到的情况，但我认为这也是好事。”