小米经过多年的探索，已经形成了独特的小米生态圈。从某种意义上，小米不再是简单做手机的企业，形成的生态系统、生态圈是在连接客户、交互客户价值，通过连接和交互实现了数倍成长。今天，企业应该干什么、生态连接应该干什么、在企业和生态之间到底是一种什么样的交易关系、内部如何进行协同等，都是全新的课题。

小米的模式核心是以客户及技术为基础，通过产品和服务的方式构建一个全新的产业生态，所以，除了手机、电视由小米负责，其它产品都由小米投资，提供供应链、智能互联系统和品牌，但是生产、制造、设计都交给合作方，这样，小米就可以以较低的成本迅速扩展它的智能生态链，让客户能够以较低的成本享受到相对优质的智能生态的硬件产品与服务。

具体来说，小米是从下面六个方面进行赋能的：

1.特定领域的市场足够大，适合发挥互联网的人口红利模式。互联网是个人口红利的行当，不适合搞小众市场。在成熟的经济体系里，应该有两三家企业垄断80%的市场。小米想做的，就是以合理的价格和好的品质，让中产阶层过上体面的生活，成为国民企业。剩下20%的奢侈品和特色细分，不是小米考虑的范畴。小米的产品逻辑是：要做的不是技术含量最高的产品，而是能满足80%大众基本需求、并达到最佳性价比的产品。因为小米的优势之一是米粉，都是中低端的客户为主，人数多，追求性价比。

2.该领域产品存在性价比、品质等严重不足，有被改造的机会。行业存在巨大的利润空间，也就是小米的产品价值观。性价比模式的实现也要仰仗小米的产品设计思路，小米系企业砍掉了产品中所有非必要的功能及其所带来的开销，要做的不是技术含量最高的产品，而是能满足80%大众的基本需求、并达到最佳性价比的产品。与这套设计思路相应的，小米生态企业运用的并非高精尖的“黑科技”，而是已经成熟的工业级解决方案和配件，这就避免了成为实验室产品而带来过高成本。小米产品价值观是：性能接近甚至超越第一品牌，价格是第一品牌的一半。(www.daowen.com)

3.产品可迭代或有耗材，公司能持久地被市场关注。现在互联网时代，消费主力是80后或者90后，焦点、热点变化很快，需要满足主力客户的这种特点，同时保持黏性。这也是小米和格力打赌可能成功的原因，从市值角度小米已经超过格力的两倍。比如，电动牙刷的牙刷头、空气和水净化器的滤芯等都能形成一种有耗材的产品。

4.精准的客户群画像。产品用户与小米1.5亿用户群的特征相匹配，利用小米平台容易引爆。小米创业时期定位口号是“为发烧而生”，集中于18～35岁，70%是理工男。选择的产品要符合这些客户群体，比如，小米智能插座、扫地机器人、智能家居等就是如此。

5.技术过硬，打造爆品。比如，小米手环的研发者是一支小米手机团队，用做手机的团队来做手环，技术确实过硬。2014年3月，小米生态链中创建了智米科技，生产空气净化器，并以最终上市时间为起点倒推，从研发到量产，再到最终上市，只有9个月。为什么只有9个月？北京的雾霾季从11月份开始，错过这个点就等于错过一整年。智米团队一边组建团队，一边构建供应链，一边设计产品，多条线同时推进。小米体系的产品经理对用户体验、行业状况、好产品的定义有足够的自信，很多传统制造企业之所以会出现问题，就是因为忽略这些方面。

6.认同小米不赚快钱的价值观，有做新国货的愿景。人以类聚，物以群分，只有相同价值观、愿景一致的人才能在一起，没有清晰的愿景和价值观，是很多企业发展到一定阶段无法成长和找到高端人才持续发展的原因。中国人去日本买电饭煲和马桶盖的风潮，让雷军意识到，国内家电企业现有的产品在供给过剩的同时，并未满足用户消费升级的需求。他认为，企业的关注点，应该从数据和现金流回归到产品，发动一场类似于日本20世纪60～90年代的家电业大变革运动。