包括资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系（PR）专员、研发经理、营销经理、物流专员、采购履行专员、合同/PO专员、综合评审人等。

铁三角模式有效运作要求客户经理、解决方案经理和交付经理等要以客户为中心，依据上述各岗位职责来协调和工作。

1.铁三角团队的第一责任人由客户经理担任，解决方案经理和交付经理全力协同工作，三者任务目标一致，思想统一。三者之间组成一个三角形，三个角之间的距离（角色承担的责任），可以依据项目LTC流程进度和实际需要进行调整。

2.铁三角团队需要与客户组织匹配。要深入理解和梳理客户组织结构图，熟悉客户的部门、岗位、职务、权限、运作流程；洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上的所有关键客户和角色。(www.daowen.com)

3.做好角色转换工作。客户经理要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理要由过去的产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也要由单纯的项目交付转向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。

4.赋予铁三角组织相应的权利，提升一线决策灵活性和及时性。华为结合铁三角组织形式的推行，相应引入项目制授权，赋予项目铁三角相应权利，来增强一线决策层级，实现决策前移，让“听得见炮声的人来呼唤炮火”，保证能快速响应客户需求对应市场竞争。项目制授权就是在基本授权之外，在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权，项目铁三角依据授权进行决策。超越授权情况下需要申请按程序审批。项目制授权提升了一线决策的灵活性，也使得决策者与考核指标承担者关系一致，有利于调动一线团队的积极性和创造性。

5.作为独立经营单元运作。华为项目铁三角运作团队在公司授予的权限和预算范围以内具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、员工绩效目标承诺和关键绩效指标制订等重要权利，保证铁三角制度的有效落实以及发挥效力。