管控跟赋能到底有什么不同？举个例子：

管理理论强调，一个人的管理半径不能超过七个人，也就是说直接汇报者不能超过七个人。但是在谷歌，直接汇报的人数经常是二十多个甚至三四十个，为什么会有这样安排？背后的逻辑就是赋能。领导者为下属提供了知识上的支持，进行了各种资源整合，可以帮助下属取得更大的成绩。目的不是为了管理，管理者完全可以不管管理边界这件事情，如此便打破了管理的半径，逼着他们去适应全新的运作方式。

互联网时代，是个创造力革命的时代。创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这一点跟传统体力劳动者，甚至一般的知识劳动者都有根本的不同。他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是给他们提供能更高效的环境和工具。

未来组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能就是达到这一目标的唯一方法。

管理型组织，通常具有这样几个特点：设定的规章制度比较严格，员工必须认真执行；团队的组织架构是金字塔式，实施一项决策，需要层层下发；管理者喜欢管控下属，下属不听话，他们就会不满意，甚至觉得员工违抗了他的权威；制订严格的绩效考核指标，以考核结果来判定员工的工作能力等。在这样的组织模式中，员工不仅会倍感压力，还无法发挥自主性，创造性难以发挥，积极性受挫。(www.daowen.com)

而赋能型组织却与之相反。这种管理模式，虽然也会制定各类规章制度，还需要运用要基本的管理方式，但更看重为员工赋能。比如，员工高效完成工作后，可以分享相关利益；表现好得到奖励，表现不好就要受罚。在这里，员工的创造意识会被激发出来，员工更喜欢从事更有挑战型的工作；在宽松的工作环境中，员工能够获得较强的成就感和荣誉感。

在个体崛起的时代，只有发挥个体价值，才能给企业带来更多的绩效。虽然说，管理型组织适用于人数众多的劳动密集型企业，但并不意味着员工众多的企业就一定要采取管理型组织。很多企业员工多达上万甚至十几万，但本身并是劳动密集型行业，而是高新科技、需要创新的的企业，员工的工作需要解决“面”化问题，如此就需要将庞大的组织结构划分成尽可能小的单元，让优秀人才尽可能在一起协力解决问题。

在传统的组织结构中，团队都是按照相同的工作岗位来划分，同一个团队中的员工岗位工作、技能等基本上都差不多。而在新型组织结构中，最优秀的、不同岗位和技能的人被集合在一起，需要合力去解决最困难的任务。所以，未来的趋势就是优秀人才聚在一起。

很多企业都把创新作为未来的发展目标，不管在任何场合，都强调创新对企业发展的作用，要求各团队都要把创新作为工作要求，但是仅依靠这种灌输型的宣导，作用并不大。如果组织结构不支持这种对创新的要求，也就无法让企业形成创新的氛围。