在经历了知识资产化、知识社区分享两个发展阶段后，借力移动互联网和大数据技术的发展，知识管理终于发展到知识赋能阶段。

知识赋能阶段的特点主要体现在三个方面：一是知识本身内涵的扩展，从传统的事后知识到实时知识；二是信息和知识数量的大爆发，这得益于连接数量的剧增，包括人与人、人与机器以及机器与机器的连接；三是对信息的分析处理和对知识的利用能力的空前增强，包括对非结构化数据如文本、视频以及对海量数据处理能力的提升。

在知识赋能阶段，简单的文档存储、人与人之间对信息或知识的简单分享已无法满足客户服务的需求。为了实现客户和企业之间的双赢，组织必须进行整体服务智慧的进化升级，用整体系统化的解决方案应对大数据时代的服务价值创造和服务竞争问题。简而言之，知识赋能阶段，客服中心的知识管理不是传统意义上的对知识做管理，而是构建组织服务智慧自演进体系。

2016年成立的水滴学院就是一个缩影，通过整体运营与平台构建，推动战略落地、人才培养、业务促进、知识分享、品牌提升……把蓝凌人当作客户来服务，把课程当作产品来设计和运营，离不开赋能内容的精心打造，也离不开IT平台的有效支撑。从多维度的知识仓库到多角色的知识门户，从产品、运营等知识地图，到以讲武堂为代表的线上培训，从专家、爱问、黄页组成的知识社区，到万千知识包打听的智能机器人，到每日一学、每日一考的移动平台……依赖八大模块，将赋能发挥了巨大作用。

从品牌包装到日常运营，水滴学院力图走出自己的新路。从可爱的吉祥物——水滴宝宝到各场景应用VI，提高了水滴学院的辨识度。再加上一系列专题活动与精品课程策划，如项目资产PK、达人访谈、知识收割、O2O水滴小讲堂等创意手段，水滴学院收获了众多粉丝，让员工的学习乐在其中。

从新员工管理，开启企业全面赋能、员工赋能，这不是一个由单一部门、单一职能就能解决的问题。赋能和绩效管理一样，是员工工作生活中不停螺旋上升的整体闭环，即使各环节没有系统支持，也要做完这个环。

在新员工赋能方面，可以针对新人多阶段、多场景、多岗位等特点，进行牵引成长；高管可以对新员工构成、培训支出、导师绩效，进行实时掌握；直线管理者可以对新人的学习、考试、任务等，进行全线跟踪；HR可以推进学习、配给资源、统计相关数据，达成多方共赢。(www.daowen.com)

知识管理的目的：

1.提高组织智商。一个人聪明不叫聪明，提高组织智商很简单。1＋1等于几？学过物理的都知道，力有大小和方向，当方向相反时，1＋1等于0，拔河就是这样。但如果做得好，1＋1就会等于2，甚至按照现在的技术手段，能大于2，就成了组织智商的概念。

2.减少重复劳动。把流程做出来，知道这件事怎么做，并不取决于公司有多少高人，只要有一个高人，其他人都能按照高人的做法去做；减少重复劳动，不要重新制造车轮，只要把东西拿过来为我所用即可。很多时候借力比努力更重要。

3.避免组织失忆。优秀的销售人员离职，并不能把公司的知识带走，包括客户、保证知识产权。避免组织失忆，不管是文档还是各种制度。惠普最在意两点：一个是销售体系，一个是研发体系。比如，推动知识大师计划，让优秀人才在利益的驱动下，把经验和做法贡献出来；做战略规划辅导，把各事业部未来五年的路线固化下来，不管换谁来做，只做个简单的微调即可，不用推倒重来；师傅带徒弟，只要是新员工，都搭配师傅，减少犯错误的机会，让他更快成长。

知识管理的难点在于隐性知识的显性化。公司的知识就像冰山，能描述出来的只是冰山一角，大部分都处于水下，是“缄默知识/隐性知识”，无法描述。对于显性知识，公司可以通过开会、培训等方式传播；而隐性知识则需要用行动去扩散，同时要用显性知识带动隐性知识。