人才盘点的模式主要有四种：

模式1.以HR为主导，对组织人才情况进行分析并形成盘点结果。这种盘点模式经常要使用在线测评工具来获取数据，直接将盘点结果进行数据化分析。盘点运营涉及的人际关系相对简单，组织投入的工作量较小。可是，盘点结果对测评工具准确度的依赖程度却非常高；同时，业务部门不会参与到盘点过程中，盘点过程的公平性和结果的可靠性就可能被质疑。因此，这种模式适用于被盘点人数较多、希望在宏观上对人员能力水平有所了解的组织。

模式2.以业务部门为主导，由直线上级结合工具的测评结果和被盘点对象的平时表现进行汇报，盘点出的人才与业务的契合度高。同时，在准备盘点的过程中，提升业务部门的识人用人和组织管理能力，统一组织内部的用人观。这种模式的准备工作量较大，需要对直线上级进行多次培训和辅导。因此，这种模式适用于希望打通人才与业务的联系、通过人才梯队建设支撑业务发展的组织，且对公司高层的参与度有很高要求。

模式3.由业务部门主导，但组织已经将评价组织和人才的能力进行了内化，盘点过程中不需要或很少使用评估工具。这种模式通常被作为一项常规的业务流程，在承接公司战略解码会的基础上，系统盘点组织和人才情况，是一项战略落地工具。需要注意的是，这种模式固化不是一蹴而就的，通常由模式2积累演化而来。(www.daowen.com)

模式4.HR对业务和人有很深的理解。这种情况不常见，适用于规模较小的组织。

以上四种模式既有区别又有联系，需要注意的是，企业的人才盘点模式不是一成不变的，而是一直处于动态演进中。对于一家盘点技术积累不足、内部文化保守、派系复杂的企业，开始便采用模式3，并不是好的选择。明智的企业会选择模式2作为切入点，借助测评工具和外部机构的力量，打造业务管理者识人用人的能力，同时为人才盘点流程化破冰奠定基础。