赋能需要组织和员工都具备相应的能力，在组织能力上最为基础的就是组织架构要匹配赋能的需要。HR如果沉迷于工业时代科层制架构带来的掌控感，不愿轻易放弃眼前诱人的权力，只能对很多变化听之任之，视而不见。但如今趋势紧迫，要么选择上天堂，要么选择下地狱，因此“组织的架构师”也就成了HR作为未来赋能者的第一职责。

关于未来组织理论的论述数不胜数，其基本观点是：要将传统流程式的科层组织转变为并行式的分布组织，打破组织边界，打通企业与用户之间的链接，强化员工与目标之间的链接，最终激发组织活力。当然，组织的架构师一职最终都是公司的最高决策者，很多时候HR也会将最高决策者没有改变的意愿作为开脱的借口。但是，无论最高决策者是否愿意改变，总有一天会不得不变，但到了那个时候，HR却不见得有能力随之一起改变。

在组织架构发生巨大变化之前，HR可以在某些方面进行尝试性变革，一来便于在组织内部培育习惯；二来可以快速迭代，满足未来需要。(www.daowen.com)

在组织架构上，可以尝试将原先标准化的工作，将原先赋予岗位的责任，转变为可以由不同员工广为参与的项目，如果能同时辅以资源支持和评估标准，更能起到链接作用。举个例子，过去高级人才的吸引与配置一直是人力资源部门招聘岗位的职责，仅靠招聘岗位，一个人是很难满足组织发展需求的。如果想取得意想不到的结果，可以将此项工作与岗位脱离，变成公司层面的人才吸引项目，让组织内有兴趣的人都来参与；还可以引入一些外部的猎头资源，同时制订相应的激励机制和评估机制。如果此种方式可以在组织内广为推行，更能成为科层制架构的有力补充，项目的工作结果可能会更加令人满意。