目前，蚂蚁金服共有7000多人，以北京、杭州、上海、成都、深圳为主要业务据点，公司还在保持快速增长势头。按照传统的招聘人员配置，7000多人规模的公司，可能需要50人的招聘团队，但是，蚂蚁金服只用一支7个人组成的团队就控制了这个大盘，它是如何做到的？答案就是赋能！具体体现为：

1.理念上的变化。首先，把招聘权还给业务主管。招聘是业务主管自己的事，要搭班子、带团队、做业务、拿结果。首先，要搭班子，业务主管如果不能身体力行地冲在前面招聘到自己的团队，结果和产出就会大打折扣。其次，招聘HR要后撤一步，把业务主管推到人才市场的最前端。HR是新工具的发现者和倡导者，要充分挖掘人际圈、社交网络的力量，引进新平台、工具和方法，结合到业务场景中。

2.模式上的变化。传统的招聘模式，是业务主管把需求抛给招聘团队，招聘团队全面接盘，最终把人才输送给HRBP（人力资源业务合作伙伴），这是一种线性的串行的合作关系。蚂蚁金服采取“三位一体”的模式，让业务主管、招聘团队、HRBP三者之间两两发生连接，形成三角合作关系，是一个网状结构。

3.打法上的变化。首先，招聘分为批量招聘和高端招聘。

（1）批量招聘。HR负责输出品牌、服务、工具和方法。比如，根据业务流程，设计几个匹配的招聘系统，供业务主管直接在系统上进行人才搜索。搜索到人才后，可以自行在系统上安排面试及与面试有关的环节，进行自助式服务。

（2）高端招聘。HR主要负责搭场子、控台子。首先，高端招聘时，专业招聘团队要冲在前面，了解市场上的人才分布，制作出人才地图，根据外部竞争对手的情况选择方案，寻找到最好的候选人。将人才请进来以后，由业务主管做吸引、说服。其次，推出业务主管。让业务主管与人才市场的供给直接发生接触，掌握人才市场的状况、人才流动趋势状况。比如，全国性人力资源大会、行业峰会等。业务主管要站出去，作为一面旗帜，吸引候选人。最后，HR要通过分享和传授，请一些同行业友商，或非本行业的公司领导到公司来进行经验分享，帮助业务主管提升对市场、竞争、创新的感知和认识。

HR如何从支持者走向赋能者，可以说，蚂蚁金服已经给出了答案。总结一下，主要有：

1.从角色方面进行升级

（1）从执行者升级到运营者。在新背景下，要想体现招聘HR的价值，就要从常年在一线冲锋陷阵的招聘小能手转变为二线平台的运营高手，从傻乎乎地执行任务转变为高瞻远瞩部署进攻方向。

（2）从酱油客升级领导者。要做赋能者必须成为领导者，而作为领导者，最重要的一个品质就是敢于担责。团队建好了，是大家的功劳；搞砸了，得一个人扛。习惯于随大流和跟风的人，是无法成为赋能者的。(www.daowen.com)

2.从思维方式进行升级

（1）从模块思维到拉通思维。传统单一模块无法支持快速成长的业务部门的需要，需要快速拉通各模块，推掉人为的阻隔，通过技术手段快速拉通思维，去解决问题。

（2）从由内及外转变到由外及内思维。英文分别是inside out和outside in，前者强调的是由内向外看，从自己出发；后者强调的由外向内看，要跳出HR来看HR，实现真正的客户导向。

3.从能力方面进行升级

（1）专业力。想成为赋能者，肚里得有“货”，才能输出给别人。这里的专业能力包括却又不限于人力资源专业技术能力。

（2）领导力。HR从事务性工作转换到策略性工作，有一个很重要台阶，就是领导力的培养。

（3）洞察力。不仅要对问题进行系统思考，还要做好信息采集、数据挖掘分析和综合分析的工作。

（4）创新力。虽然无法创新HR的体系框架，但可以基于工作场景进行HR工具方法的点线突破。