组织应该引导员工成为工作的主人、岗位的监护人。不论员工处在企业中的哪一个层次，都应该让他们把自己当作工作的主人，给岗位创造最好的发展空间。

员工把自己视为工作的主人，工作中就会更努力，也会更敢于创新。当然，这里讲的是工作的主人，而不是组织的主人，如企业主人翁精神。随着时代的发展，任何组织都很难保证雇用员工一辈子，让员工成为组织的主人不太现实。引导员工成为工作的主人，是指员工为自己的职业发展负责，为自己的使命工作，而不是把工作仅仅视为一种谋生手段。为使命工作的人，会感到工作和呼吸一样自然。同时，企业还要引导员工认识到，他们是岗位的监护人，岗位是他们帮助组织管辖的领地，他们有责任维护好领地的边界，为领地争取更好的环境。

监护人和主人的区别何在？主人有所有权，监护人没有所有权。员工应该成为工作的主人，但不能成为岗位的主人。把自己当作岗位的主人，就会拥有一种岗位所有者的想法，会本能地抵制岗位变化，组织的变革就难以进行。这一点对于企业家同样适用。越能将企业视为独立于自己人格之外的事业，越能成就基业长青的企业。

当然，要想鼓励员工成为工作的主人，就要使他们放心地提出改进岗位工作职责、与其他岗位的协作流程和方式的建议，并有权力去实施。每个人都不需要替别的岗位操心，只要专注于自己的岗位利益和团队利益即可。作为管理者，应该引导下属在工作中形成这种“跳出画面看画”的思维，应该为下属的独立和成熟感到自豪。一定要记住：当下属变得独立和成熟时，管理者本人也就有了提拔的条件。

绩效管理可以引导员工成为工作的主人吗？能！谷歌实施的OKR（目标和关键结果）管理就做到了这一点。(www.daowen.com)

在OKR管理中，员工的绩效目标不是从上而下被摊派的，而是在思考自己的岗位如何帮助团队达成目标的基础上，跟上级相互协商制订下来的。组织会鼓励员工制订富于挑战性的目标，什么是富于挑战性的目标？比如，某个员工制订了5个季度目标，季度末完成了3个，有2个没有完成，完成率就是60%。谷歌认为，员工完成率在60%～70%是正常的；如果100%完成目标，说明目标没有挑战性。当然，如果完成率低，说明努力程度不够。

每个人的目标在公司内部是公开透明的，季度的目标完成情况和平时的薪酬没有直接联系。如果员工非常努力，在年末通常更能拿得出证明自己贡献的业绩证据，得到好的评估结果。相反，如果员工只是为了完成任务而制订了保守的目标，即使目标全部完成了，也不能在年末获得好的评估结果。

如何引导员工有岗位监护人的意识？需要在岗位和人之间保持一定的独立性。一方面，应该让员工意识到，岗位是不断变化的。另一方面，应该让员工感到，岗位的变化不会威胁到他们在组织中的生存。当然，企业中实施的轮岗是让员工和岗位保持一定独立性的方法。