对于雀巢来说，人才是业务的核心。雀巢相信，员工是体现雀巢精神的灵魂和载体，是企业宝贵的财富。作为拥有150多年历史的公司，雀巢追求“让产品更优质，让组织更优化，让员工有更多的职业生涯发展机会”。

为了留住人才，雀巢设定了一系列培训内容。从入职开始，员工就开始接受不同的培训，促使他们理解业务原则、公司领导力框架等，掌握不同岗位的职工发展专业技能；此外，雀巢还设计了针对不同级别员工的领导力提升课程。为了方便员工实时培训，课程设计采用了线上线下相结合、国内和国外相结合等方式。

雀巢深知，要想让更多的人才感受不到天花板的束缚，需要设立好的培训机制，更要给员工提供成长机会，因此他们对基层、中层和高层管理者的后备培养，都做了充分计划。雀巢倡导的“人人都是领导者”，每个人都能根据个人的发展要求与公司实际需要去提升自己的领导力。

自2000年起，雀巢便启动了每批为期1～2年的“雀巢管理者培训”。迄今为止，已经有900多名具有潜能的管理者接受了相关培训，为广大员工提供了广阔的学习和职场空间。自2013年起，雀巢还和中欧国际工商学院合作，开展了“雀巢高级管理者培训”（NEXT2）项目，帮助中高层管理者具备“中国深度、全球广度”。同时，雀巢还为员工提供多种海外培训机会。

雀巢在全球有一个庞大的人才库，只要出现职位空缺，相关负责人就会到人才库中挑选合适的人才，如果有特殊需要，还会从全球人才库里寻找适合的人才。职业生涯是长期的，职场人士要想有所成就就要扬长避短，明白自己的优势，清楚自己下一步的职业生涯，机会是为有准备的人而来的，而雀巢就为这样的人才提供了广阔的舞台。

因此，组织应该引导员工不断提升能力，建立T型、斜杠型等新的能力发展路径。目前，有些组织把人当作“螺丝钉”来使用，一旦“螺丝钉”失去了价值，就不得不放弃。这种方式无法将人的潜力发挥出来，对企业、员工甚至社会，都是一种浪费。要鼓励员工发展自己的能力，尤其是多元化的技能或经验。(www.daowen.com)

如何做到这一点呢？以一个部门举例，可以建立多级的技能体系。技能熟练，不仅是一种声誉，对应的薪酬也高；为了防止高技能但不干活或挑活干的情况出现，技能等级应该对应一定的岗位职责和工作量。如果岗位职责是动态变化的，岗位价值也会不断变化，并影响到以岗位价值给付薪酬的体系，否则员工就会拒绝增加职责、减少喜好或减轻职责。特别需要指出的是，如果行政管理通道上的职位越来越少，能力发展机制就会给有抱负的人提供发展空间，而且该空间比传统的行政管理通道更广阔得多。

T型的能力发展路径是指在某个能力的基础上，有更多的横向经验，T型中的竖杠代表某种专业能力，横杠代表多样化的经验。竖杠是基础，是一个人的立身之本；横杠代表的是人的丰富经验。因此，组织不仅要奖励能力的提升，还应该认可和奖励员工多样性的经验。确立了这样的机制，就能帮助员工理解个人能力在不同场景中的应用，有助于他们的工作适应性，有利于和其他人的合作，更能激发创新思维。

斜杠型能力发展路径强调多样化的技能，其与T型能力发展路径的区别在于：斜杠型强调的是横向的能力发展，T型强调的是竖向的能力发展。

斜杠型能力发展路径有助于员工建立起多元化的身份认同。比如，一个人合理分配时间，就能同时担任不同的角色，如：售前工程师、培训经理、项目经理。按照这个思路，组织内部的部门界限完全可以被打破，每个人都能选择在两到三个部门或团队从事不同的工作。如果这些人确实掌握着多元化技能，组织就要认可他们的技能，并给予奖励。用这样的机制帮助员工建立起多元化的经验或技能，他们更容易帮助组织发现新机会，本人也更容易转型，劳动力价值的使用寿命也会不断增长，继而为企业做出更持久的贡献，减少没必要的裁员。

有人可能认为，学习型组织和培训也能帮助员工提高能力。的确如此。不过，高赋能组织更强调建立机制，引导员工主动去提高能力。高赋能组织管理模式明确指出，能力提高的目的是为了给员工赋予更大的工作自主权。