负责决策和行动而又有助于提高组织工作效能的人，都是管理者。

培训课上，老师问一位在职MBA学生：“你觉得自己是一名管理者吗？”

学生回答说：“是。”

老师接着问：“你一共有几名下属？”

学生回答说：“没有下属。”

老师接着问：“没有下属，怎么是管理者？”

学生回答：“虽然没有下属，但是我的岗位名称是大客户经理，负责公司重要客户的开发和维护，跟很多有下属的管理者相比，我在公司的影响力并不弱，对公司的贡献也很大，甚至比有些管理者的影响力更强，对公司的贡献更大。”

对于需要开发员工脑力的公司来说，员工不只是执行者，越来越像这位在职MBA学生所说的管理者。所以，有管理者称号的员工和没有称号的员工之间的界线完全可以消融。

自组织管理模式步子跨得比较大，取消了管理者，把传统上集中在管理者身上的管理职能分散到各角色的职责和正式的协作机制中，可以在保留管理者称号的基础上，分散或减弱传统管理者的权力，把权力赋予更多的人。

传统的科层制中，相对于下属，上级掌握着太多的权力。可是，要想发挥群策群力的作用，这些权力需要被合理地分散出去，来调动更多人的积极性。

谷歌非常重视和信任管理者，但也会有意识地分散管理者的权力。比如，招聘员工时，采用招聘小组的方式，且直接用人的经理不会参与招聘过程，只能在公司招进的人中去选择。因为谷歌认为，部门经理受到用人压力的限制，可能会做出草率决定，更重要的是，识人用人有着较大的挑战性，仅靠某个人的决策，很容易出现偏差。如果员工由某个经理招进公司，他们就容易形成对经理的心理依赖，强化了经理在管理中的权力；而如果由招聘小组招进来，就不会产生这方面的心理压力了。如此，员工才能保持相对的独立性。

调整权力的最终目的，是让内行的人有权力干内行的事，更好地达成组织目标。在管理者把一些权力分散出去的同时，还应该赋予管理者一些权力，让他们能更及时地响应变化，做出决策。比如，GE公司做出一项决策：各层业务经理给下属加薪时，不用等年度绩效评估结果，只要在预算范围内随时都可以加。(www.daowen.com)

人才争夺战的结果，会迫使管理者的反应更迅速！下属提出不加薪就走人，如果管理者对下属说：“你留下吧，等到公司有涨薪机会，给你加薪。”这样是留不住人才的。要想在留住人才方面发挥作用，就要将相应的权力交给他们。让对业务、市场、技术最熟悉的员工拥有权力，赋能才能最彻底。

餐饮企业海底捞，在赋能员工方面就做得很有特色。比如，200万元以下的财务权都交给各级经理，服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者都会让员工的大脑为他工作，当员工不只是机械地执行上级命令时，就成了管理者。按照这个定义，海底捞就是一个由6000名管理者组成的公司。

有人可能担心，如果员工能力或素质达不到要求，授予权力反而更容易造成混乱。这种担心有一定的道理，其实只要采取一些措施，就能杜绝这种现象，比如，可以建立机制，随着能力和素质的提升，让员工具有更大的权力，更自主地做出决策。比如，为了鼓励创新，美国3M公司、谷歌，都允许员工把15%到20%左右的工作时间自主支配。

万科总裁郁亮给集团管理层推荐过一本叫《失控》的书，作者是美国的凯文·凯利，创作于1992年。书中对未来的社会形态、组织模式和商业生态进行了一系列预言。郁亮认为，这部书对万科具有总结和启发的双重意义，与万科的很多治理理念不谋而合。书中很多新型的社会模式都已真实发生，如网络社会的构建、分布式组织、去中心、去层级、去专家等。20多年前的这一系列预测，正好完美印证了今天的职场社群趋势：领导与员工的文化认同、领导与员工的伙伴关系和企业组织趋向赋权结构。

在万科的文化基因中，非常重视人，对于人的赋能与授权也无处不在。这种与生俱来的文化基因对于万科也许源于一种偶然，与万科的治理结构和股权架构密不可分：从外部条件来看，万科从创建开始就是股权分散的形态，华润作为大股东充分授权经营管理；从内部条件来看，优秀的职业经理人文化是万科品牌的基石，承载着开放式发展平台的理想主义精神，打通了传统地产行业中各层级“人”的作用。这可以体现在分布式组织理念，也可以反映在万科内部力推的事业合伙人机制。

从2014年开始，伴随着万科集团新的10年战略，立志转型成为城市配套服务商，在组织模式、内部管理机制和企业文化上，提出了新的模式和方向，即事业合伙人。这个机制在重资产大型企业中显得独特而亮眼。

事业合伙人机制的维度有三方面：首先，是股权层面；其次，是项目层面；最后，是事件层面。

在股权层面，万科事业合伙人机制的要义与当今的互联网创业思维异曲同工，即把大部分中高层管理者变成类似小股东的角色，强调共创、共担和共享，增加员工的使命感与责任感。同时，不断迭代事业合伙人机制，根据业务挑战和统筹需求，摸索出交叉持股和分层级合伙人等更加深入的管理模式。

在具体项目层面和事件层面上，万科的事业合伙人机制会根据具体的任务需求，组建临时性组织，跨部门、跨专业、跨主题。负责人的选拔不看重已有资历或关系，而是对这件事最有发言权、最了解和最有动力的人。这种组织相对灵活，能够得到后台平台的支持。

由于地域差异大，背景要素复杂，导致中国各地区的房地产情况都有很大不同。而随着万科业务层面的不断拓展和转型，所涉足的行业领域愈发分散，导致了业务相关权利、资源、人员也渐渐分散独立。为了应对这种行业背景与发展趋势，万科建立了一种机制、关系和文化，把独立作战的各业务团队在适当的层面连接起来。从实践的成果来看，分布式管理结构和事业合伙人制度确实行之有效，它切实提升了员工的积极性和晋升动力，将万科塑造成为一个动态的生态型、平台型组织。