所谓高赋能组织管理模式，是指帮助员工建立使命感，授予工作的自主权，增强员工能力，充分调动员工工作的积极性。这种模式的关键词是赋能，核心思想是减少自上而下的控制，让员工拥有更多的权力，拥有更多的决策和行动的自主空间。具体来说主要包括以下三个方面：一是赋予员工正式的权力；二是提升员工能力，与正式权力匹配；三是信息开放透明。三个方面对应着权力的三个来源：法定权力、专家权力和信息权力。这三种权力是最基础的权力来源，而其他权力来源，如奖赏和惩戒权力，则是从法定权力衍生出来的。

管理模式要建立在某种组织结构上。这里有两幅图，图1就是传统的组织结构，可以发现里面存在的问题。图2是高赋能组织的结构。如下所示：

图1　传统的组织结构示意图

图1是一个简单的组织结构，共包括三个传统的层级：基层、中层和高层。这种结构明确地反映出了权力关系。H指挥和控制着M1、M2和M3，M1指挥和控制着G11、G12和G13。在这种权力结构关系中，M1会感到被H压制，而G11、G12和G13会感到被M1压制。而且，基层（G11、G12和G13）和高层H之间的互动很大程度上依赖于M1，M1扮演了重要的中介角色。如果中介角色扮演得好，组织的上行下达通畅，表现出的执行力就强；如果中介角色的行为偏离了组织目标，会给组织的运作带来大麻烦。

图2　高赋能组织结构示意图

跟图1相比，图2最大的变化是重新对权力进行了分配，不同岗位的权力被放到了同一个平面上。以部门1为例：M1虽然依然是部门负责人，但职责是保证部门1的目标有助于实现组织的大目标，负责部门资源的分配，协调G11、G12和G13的工作，不能指挥和控制G11、G12和G13。比如，当部门1接到一个目标任务时，如果G11最熟悉这个目标，那么G11就具备行动的决策权，M1要协调各种资源给予支持，帮助部门1实现这个目标。同样，H的职责是协调部门1、部门2和部门3的工作，而不是指挥和控制M1、M2和M3。接到一个业务时，如果部门1最熟悉，那么部门1就有更多的发言权，H则要协调各种资源给予支持，帮助完成这个业务。

图2中依然存在层级，但不同的层级是以一圈套一圈的方式出现的。高赋能组织并不否定层级的必要性，因为通过层级组织人群，已经是经过千百年检验的有效组织方式。但是，图2中的权力结构发生了显著变化。由于权力来源发生了深刻的变化，高赋能组织减弱了管理者的指挥权，把控制权分散到各岗位的岗位职责和组织体系，突出了协调权和激励权。(www.daowen.com)

为了建立高赋能的组织管理模式，就要采取下列行动：

1.建立使命驱动、开放透明的语言体系和文化体系。

2.分散或减弱传统管理者的权力，把权利赋予更多的人。

3.更新组织结构和岗位，动态迭代，明确职责。

4.引导员工不断提高能力，建立T型、斜杠型等新的员工能力发展路径。

5.引导员工成为工作的主人。