强管控型的组织外在表现非常明显，主要有：公司的规章制度非常严格、上下班需要按时打卡、组织架构森严、做个决策需要层层汇报、上级对下属的控制欲很强、有体系化的KPI考核、喜欢看员工的工时长短、各种会议和汇报比较频繁等。在强管控型的组织中工作，员工不仅会增加很多工作以外的压力，还会感到身心不自由，尤其是对于一些创造力比较强的员工，在工作创新的积极性上还会受到很大影响。

当然，并不是说这种组织就一无是处，很多企业依然需要依靠这样的管理，比如制造业等劳动密集型行业就是如此。劳动密集型的行业，大部分员工的职业化素质都不高，他们工作的性质都是螺丝钉式的“点”化工作，工作时间等于工作输出，不采取强管控，不制定严格的制度，庞大的组织就很难运转起来。

而赋能型组织也并不是完全没有公司规章制度，也不缺少基本的管理方式，只不过在组织的作用上更重视为员工赋能。比如，在强管控型的组织中，事成之后会对员工进行利益分享，做得好就有奖励；但是赋能型组织则是要激发员工的创造力，激励他们去完成更有挑战型的目标。

赋能型组织致力于给员工打造更为宽松的工作环境，为他们创造可以展示自己才能的舞台，员工在整个过程中能够感受到自己的价值，这本身就是一种激励。这时，既不需要严格的监控，也不需要机械地分配任务，只要根据员工的专长、兴趣、能力以及客户问题，进行合理的工作分配即可。

同样，虽然强管控型的组织适用于人数众多的劳动密集型企业，但并不意味着员工众多的企业就一定要采取强管控型组织。因为很多企业有上万甚至十几万员工，但本身并不是劳动密集型行业，而是高新科技、需要不断创新的企业。员工的工作不是机械的“点”化任务，需要解决的是“面”化问题。因此需要将庞大的组织结构尽可能划分成小单元，让优秀人才尽可能在一起合力解决问题。(www.daowen.com)

在传统的组织结构中，团队都是按照相同的工作岗位来划分的，同一个团队中的员工岗位工作、技能基本上都相同，然后有优秀的、一般的、较差的员工等差别，还有新人、老人等搭配。而新型的组织结构则会将最优秀的、不同岗位和技能的人集合在一起，让他们去解决最困难的任务。所以，未来的趋势就是优秀人才聚在一起，如同组队打游戏，如果技能装备太差、等级低，可能都没人愿意加入团队了。

企业把创新作为自己的目标，在任何场合都强调创新对企业发展的作用，要求团队把创新作为工作重点，灌输型的宣导作用并不大。组织结构不支持这种对创新的要求，就无法让企业形成创新氛围。

赋能型组织更强调文化的作用，很多欧美优秀的企业总能不断创新，如谷歌，就有着很强的以创新为导向的企业文化，并不强调奋斗、奉献、拼搏和吃苦耐劳精神。并不是说奋斗拼搏不管用，而是因为仅靠这些是无法实现创新的。