要想构建日常管理体系，就要做好五件事情：

1.打造基于团队的组织结构。大企业一般都规模大、人员多，形成了等级森严的科层制组织结构，在应对复杂的外部环境时，显得比较笨拙，总会遇到企业从边缘逐渐壮大并颠覆原有格局的危机。由此，企业规模大与调整适应能力差也就成了无法调和的矛盾。为了克服大企业病，企业就要积极寻求高效执行关键任务的团队，打造基于团队的组织架构，其核心是将小团队优势发挥到大企业中。具体方法是：打破森严的层级架构，减少管理层级，促进组织结构扁平化，改变信息的流向，使之从单向的自下而上或自下而上变为网状方向；下沉决策权力，赋予一线团队“开火”权，让他们自己调整适应；打造一个企业平台，为员工提供竞争舞台，建立内部竞争机制，直面市场，将市场压力和经营意识渗透到员工中；突破部门、专业的深井，建立一种跨部门、跨团队的联系，建立互信、目标共享，将团队真正融合成一个整体。

2.领导积极赋能下属。上级领导者对员工的影响最直接，组织赋能的职责自然要落实到领导者身上。在授权赋能的组织内，领导者对员工的指导比传统的层级组织要多，会将更多的选择权授予下属，能将团队建设、人才培养、绩效辅导等工作提升到一定高度。具体方法是：创造激动人心的愿景并赋予其意义，激励员工认同该愿景并为实现它而努力合作；根据员工的不同成熟度实施权变式领导，采取“双眼紧盯，双手放开”的策略，提高领导行为的有效性；善于智力激发，借助授权、参与、群策群力等方法引导下属创新思维，鼓励他们挑战自我，积极成长，并激发和整合所有员工的智慧；有爱才之心，关怀下属的个性化成长，鼓励员工应对变革和挑战；为员工提供一定的工作指导，创造并维系良好的团队工作氛围，同时为员工提供资源保障、信息透明、良好协作等支持。

3.提高员工的动力、权力与能力。员工是组织赋能的客体，也是发挥能量的主体，因此赋能的最终落脚点要放在员工身上。如此才能让员工感受到组织赋予的能量与支持，激发起内心赢得竞争的动机，提高其创新与学习能力，而这也是成功赋能的关键。具体来说，要做到下面几点：

（1）给员工施加一定的压力。授权赋能，既要给员工更多的信任，同时也要将高绩效、快速成长、果断决策的压力传递给员工，促进员工成长。

（2）激励员工。激发员工内在的工作动机，使员工认识到自己是受到组织信任和重视的，相信自己能够胜任当前及未来的工作。

（3）辅导与培训。授权的前提是员工具备相应的能力，能够合理支配权力，做出科学决策。企业在授权赋能的同时，还要加强对员工系统的培养与培训，建立一套与各层级胜任素质模型相匹配的培训开发体系，努力提高员工能力，更大地发挥赋能的价值与作用。

4.有效地进行沟通。人的意识是能动的、有力量的，语言是意识传递的载体，虽然无形，但能发挥出巨大的作用，是人与人能量交换的重要方式。在人类的感觉中，语言是最适合交流的一种方式。交流使双方相互作用，主要体现在赋能、降能与失能，与他人交换是显能，是外循环；与自己交换是潜能，是内循环，而沟通交流重要的是赋能而非降能、失能。(www.daowen.com)

赋能交流需关照的是观察与感受、需要与请求，具体要求是：

（1）要客观观察，不能混淆了观察和评论的概念。

（2）要清晰地表达内心的感受，当需要得到满足时，感受是兴奋、喜悦、甜蜜、兴高采烈、快乐、感动、愉快、心旷神怡等；当需要没有得到满足时，感知是害怕、担心、焦虑、心神不宁、心烦意乱、苦恼、生气等。

（3）正确表达对感受的看法。感受通常有四种反应：自责与反驳，接纳与需求。如果忽视了感受与自身的关系，一味把不良感受归咎于对方，容易让对方感到自责和内疚；反之，如果从自身出发，正确表达需求，就容易获得对方的接纳，很多问题就会迎刃而解。

（4）请求要具体，目的要明确，及时了解对方的反应。

5.上下同欲，思想一致。想要从管控到赋能，组织上下就要保持思想的一致，不能跑偏，要有明确的追求。这是日常管理体系必须做到的事情。如果不愿意做或者做不到，就只能靠制度、规范、约定和流程来进行管控。

总之，企业要在员工与组织之间共建一个释放创造力的共享平台，在此共享平台中，最重要的是“从命令控制式”管理转向“授权赋能式”管理。有的组织体系比较大，有很多刚性要求，但只要找到更强的信息平台和企业文化即可。