多项目协同模型首先是建立在协同理论的基础之上，其次还需要考虑到三方面的内容，即多项目协同功能模块、多项目协同的范式模块以及项目协同技术支持模块，下面将着重对前两个方面进行分析，然后建立多项目协同管理模型。

10.1.2.1　多项目协同功能模块

多项目协同是通过企业的一些基本活动的功能进行协同，也就是说这个维度的协同体现在项目实施的具体过程中，是多项目协同的落脚点和具体的操作之处，而这些功能构成了企业的全部经营活动。

表10-1　多项目协同功能的协同机制和潜在冲突

10.1.2.2　多项目协同范式模块

多项目协同的范式模块主要有以下三个方面。

1.项目与战略之间的协同

项目的选择要使项目的结果对企业的战略有贡献，要有助于企业战略的实现，也就是说每一个项目的运行都要推动企业的战略规划系统的发展，并且项目的结束会使系统的发展超过一个临界点，使企业在战略规划上向前走了一步，有助于企业战略的实现。

2.项目与项目之间的协同

项目之间不是相互隔绝的，它们之间可以发生相互作用，项目的具体功能被分解后，会出现各种协同的机会。项目之间的协同就是引导项目之间的作用走向提高项目价值的方向。

3.企业内部项目与企业外部关联项目的协同

企业内部的项目系统是开放的，允许企业从企业外部寻求有助实施某一些项目的帮助，即与外部的关联项目协同。

多项目协同范式模块和协同功能模块是从不同的维度阐述多项目协同的，而将这些协同的类型结合起来，建立多项目协同管理模型，多项目协同管理模型如图10-2所示。(www.daowen.com)

图10-2　多项目协同管理模型

从这个模型可以看出，企业的多项目协同通过范式选择，即对协同操作的主体和对象的选择，形成协同关系的不同对象。一方面，无论是项目与项目之间的，项目与企业战略之间的，还是企业内部项目与外部项目的协同，都可以给企业项目实施带来帮助，这种协同关系的选择只是为了某一特定的目的。另一方面，就是协同发生的具体环节和行为，这是企业在多个项目协同实施时所必须考虑的，因为这些功能是项目操作的具体功能，是协同的落脚点。企业的多项目协同可以通过此模型予以解释，而且此模型能够涵盖企业主要的协同行为。

10.1.2.3　多项目协同效应

1.多项目协同管理催生项目可行性

项目实施主体有时候需要某一特定的产品或者服务的内容支撑自己的战略步骤的延续，而自身又不能直接通过市场交易来满足，或者通过自己实施一些特定的项目对自己的发展更加有益，这就会刺激它对项目的需求。然而企业自身的力量又不足以实现这些项目，或者成功实现实施这些项目所需要的投资单个企业主体不能够承担，或者单独不足以承担其中的风险。这样就有必要与其他有共同目标的主体联合进行多项目协同管理，甚至不惜与自己的主要竞争对手协同管理。这是很常见的，尤其是在新产品开发方面，这甚至是某些规模庞大的跨国公司也会采取的。

2.多项目协同可以降低成本

多个项目协同实施使单个项目本身作为一个子系统，通过相互作用形成一个更高层次的系统，而这个系统具有动态性，内部要素可以流动，那么就会实现规模经济、范围经济以及更加专业化的分工，这使项目的实施成本下降。

3.多项目协同可以提高价值

多项目协同时会产生一种协同价值，这是系统处于协同状态所具备的一种能力，它导致的结果就是多项目协同状态下产生的价值会超过单个项目的价值之和。多项目的协同所具有的效应不是表现为一成不变的，它有不同的表现形式，一种最基本的就是追求突破自己项目实施的能力的瓶颈，这是使项目得以实施的基础。另外我们可以通过协同降低项目的成本或者增加价值，这就是通过不同的途径实现企业的价值增值，也就会提高项目的实施效率。然而在大多数情况下，多项目协调实施时并不是单独地出现某一效应，它们会以不同的组合形式出现，这不仅丰富了协同的形式，还给予企业在多项目管理实施过程中更多的选择空间。

10.1.2.4　多项目协同管理平台特点

国内国际市场的进一步接轨，工程建设市场正在发生深刻变化，工程建设和管理日益走向专业化。EPC多方协同项目管理平台以先进的PC项目管理理念和科学的管理方式，提升项目资源配置能力和投资控制能力，在EPC项目全生命周期中进行多方协同和业务集成，消除项目变更、达成项目数字化交付，从而达成保证质量、节约投资、缩短工期的项目管理目标。