多项目管理是面向企业战略的，它可以将企业运营过程中的各项任务通过相互之间的相互作用构成一个个项目。反过来，企业针对其战略目标来选择项目；然后再对这些选定的项目，根据自身能力以及这些项目之间的相互关系，选择项目实施的顺序，最后再在具体的项目实施过程中进行协调，实现企业价值的最大化。

多项目管理并不是将一些项目简单地放在一起实施，而是将具有一定的特征即相互作用而连结在一起的项目进行协同实施。也就是说多项目之间必须存在某种协同的形式，这是它们被集中到一起实施的根本。

协同最常见的也是最简单的表述，就是“1＋1＞2”，即各个部分集体协同作用所产生的效果超过各个部分单独作用的效果之和。H.伊戈尔·安索夫（H.Igorre Ansof）在《公司战略》一书提出了用投资收益率（ROI）的方法来分析。(www.daowen.com)

多项目协同管理首先要形成一个相互作用的多项目的系统，这个系统是为了实现企业的战略目标而建立的。这个系统集成了某些项目，它们对战略目标的实现都有贡献，并且相互作用，他们在一定程度上按照自己的生命周期运行，同时也受到其他项目的影响。多项目的系统是开放的，不仅仅表现为企业可以和外界发生资源、物质和信息的交换，还表现为企业可以与其所处环境中的其他企业发生更紧密的联系，即通过项目和其他企业发生合作协同关系。

这种系统的构建只是为多项目之间的协同提供了空间以及发生的可能。在项目的具体实施过程中，利用项目之间的相互关系、相互作用，进行项目之间的协同，使多项目协同成为现实。这种相互作用和相互关系包括相似性、互补性和流动性。所谓相似性，就是在项目的管理实施过程中，具体的职能或者技术的具体要素存在相互之间可以通用和替代的效果；所谓互补性，就是各自之间基于自己的比较优势承担相应的责任，总体上形成一个完整的“木桶”，有利于资源的使用价值的提升；所谓流动性，与相似性有点相似，而具体要素的价值发挥作用只是在项目的生命周期的某一阶段，而其他阶段则没有价值。这些作用的利用实现了企业内部的自组织，使组织处于协同状态，最终实现企业的整体绩效的提升。