5.1.7.1　组织协调的概念

项目管理的核心任务是项目的目标控制，在整个项目的管理中，由哪个组织或部门定义项目的目标、怎样确定项目目标控制的任务分工、依据怎样的管理工作流程进行项目目标的动态控制等等，这些都涉及到项目的组织问题，项目组织管理是项目管理的首要职能，其他各项管理职能都要依托组织机构去执行，所以说，项目组织是实现有效的项目管理的前提和保障。

项目在运行过程中会涉及很多方面的关系，为了处理好这些关系，保证实现项目的目标，就需要协调。所谓协调，就是以一定的组织形式、手段和方法，正确处理组织内外各种关系，对项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除，为组织正常运转创造良好条件和环境的活动。它的目的是力求得到各方面协助，促使各方协同一致，齐心协力，以实现预定目标。

项目系统是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统，是由若干相互联系而又相互制约的要素有组织、有秩序地组成的具有特定功能和目标的统一体。项目的协调关系一般可以分为三大类：一是“人员／人员界面”；二是“系统／系统界面”；三是“系统／环境界面”。

首先，项目组织是人的组织，是各类人员组成的。人的差别是客观存在的，由于每个人的经历、心理、性格、习惯、能力、任务和作用不同，在一起工作，必定存在潜在的人员矛盾或危机。这种人和人之间的间隔，就是所谓的“人员／人员界面”。

如果把项目系统看作是一个大系统，则可以认为它实际上是由若干个子系统组成的一个完整体系。每个子系统的功能不同，目标不同，内部工作人员的利益不同，容易产生各自为政的趋势和相互推诿的现象。这种子系统和子系统之间的间隔，就是所谓的“系统／系统界面”。

项目系统在运作过程中，必须和周围的环境相适应。所以项目系统必然是一个开放的系统。它能主动地向外部世界取得必要的能量、物质和信息。在这个过程中，存在许多障碍和阻力。这种系统与环境之间的间隔，就是所谓的“系统／环境界面”。

工程项目建设协调管理就是在“人员／人员界面”“系统／系统界面”和“系统／环境界面”之间，对所有的活动及力量进行联结、联合和调和的工作。由动态相关性原理可知，总体的作用规模要比各子系统的作用规模之和大，因而要把系统作为一个整体来研究和处理，为了顺利实现工程项目建设系统目标，必须重视协调管理，发挥系统整体功能。要保证项目的各参与方围绕项目开展工作，组织协调很重要，只有通过积极的组织协调才能使项目目标顺利实现。

5.1.7.2　组织协调的范围和层次

一般认为，协调的范围可以分为系统内部的协调和对系统的外层协调。系统内部的协调包括项目经理部内部协调、项目经理部与企业的协调以及项目经理部与作业层的协调。

从项目组织与外部世界的联系程度看，工程项目外层协调又可以分为近外层协调和远外层协调。近外层和远外层的主要区别是，工程项目与近外层关联单位一般有合同关系，包括直接的和间接的合同关系，如与业主、监理人、设计单位、供货商、分包商和保险人等的关系；和远外层关联单位一般没有合同关系，但却有着法律、法规和社会公德等约束的关系，如与政府、项目周边居民社区组织、环保、交通、环卫、绿化、文物、消防和公安等单位的关系。

5.1.7.3　项目组织内部协调

项目组织内部协调包括人际关系、组织关系的协调。项目组织内部人际关系指项目经理部各成员之间项目经理部成员与下属班组之间、班组相互之间的人员工作关系的总称。(www.daowen.com)

内部人际关系的协调主要是通过各种交流、活动，增进相互之间的了解和亲和力，促进相互之间的工作支持，另外还可以通过调解、互谅互让来缓和工作之间的利益冲突，化解矛盾、增强责任感，提高工作效率。协调这些关系主要靠执行制度，坚持民主集中制，做好思想政治工作，充分调动每个人的积极性。要用人所长，责任分明、实事求是地对每个人的绩效进行评价和激励。在调解人与人之间矛盾时要注意方式方法。

组织关系协调是指项目组织内部各部门之间工作关系的协调，如项目组织内部的岗位、职能和制度的设置等，具体包括各部门之间的合理分工和有效协作。分工和协作同等重要，合理的分工能保证任务之间平衡匹配，有效协作既避免了相互之间利益分割，又提高了工作效率。项目中的组织形成系统，系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系。组织关系协调，可以使组织运转正常，发挥组织力的作用，组织关系的协调应注意以下几个原则：一是要明确每个机构的职责；二是设置组织机构要以职能划分为基础；三要通过制度明确各机构在工作中的相互关系；四要建立信息沟通制度，制订工作流程图；五要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决。

5.1.7.4　项目近外层协调

近外层协调包括与业主、监理人、设计单位、供货商、分包商和保险人等的关系协调，项目与近外层关联单位一般有合同关系，包括直接的和间接的合同关系。工程项目实施的过程中，与近外层关联单位的联系相当密切，大量的工作需要互相支持和协调配合，能否如期实现项目目标，关键就在于近外层协调工作做得好不好，可以说，近外层协调是所有协调工作中的重中之重。

要做好近外层协调工作，必须做好以下四个方面的工作。

（1）首先要理解项目总目标。项目经理要理解项目总目标、理解建设单位的意图。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因和出发点，了解决策背景，否则可能对项目目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难，所以，必须花大力气来研究每个参建单位，研究项目目标。在此基础上，再对总目标进行分解，对其他近外层关联单位的目标也要做到心中有数。分解可以按空间进行，也可以按时间进行。只有正确理解了项目目标，才能掌握协调工作的主动权，做到有的放矢。

（2）以合同为基础，明确各关联单位的权利和义务，平等地进行协调。在工程项目实施过程中，合同是所有关联单位的最高行为准则和规范。合同规定了相关工程参与单位的权利和义务，所以必须有牢固的合同观念，要清楚哪些工作是什么单位做的，什么时候完成，要达到什么样的标准。如果出现问题，是哪个单位的责任；同时，对属于自己要完成的工作也要做好，也要清楚自己的义务。只有这样，才不会在工作中失误，给自己工作造成被动，协调工作才能做好。

（3）尊重各相关联单位。近外层相关联单位在一起参与项目工程，说到底最终目标还是一致的，就是完成项目的总目标。因而，在工程实施的过程中，出现问题、纠纷时一定要本着互相尊重的态度进行处理，千万不要可能在某些方面处于有利位置时对其他单位或其他个人盛气凌人。比如说对于建设单位，尽管有预定的目标，但项目实施必须执行建设单位的指令，使建设单位满意，对建设单位提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先行进行，然后利用适当时机，采取适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使项目顺利进行；又比如说对于设计单位，设计单位为工程项目建设提供图纸，以及修改设计等工作，是工程项目主要相关联单位之一。在协调的过程中，一定要尊重设计单位的意见，例如主动组织设计单位介绍工程概况、设计意图、技术要求和施工难点等；在图纸会审时请设计单位交底，明确技术要求，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；施工阶段，严格按图施工；结构工程验收、专业工程验收和竣工验收等工作，请设计代表参加。若发生质量事故，认真听取设计单位的处理意见；应当主动向设计单位介绍工程进展情况，施工中，发现设计问题，应及时主动与设计单位沟通，以免造成大的直接损失。

（4）注重语言艺术和感情交流。协调不仅是方法问题、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流问题。同样的一句话，在不同的时间、地点，以不同的语气、语速说出来，当事人的感觉大不一样。所以，有时尽管协调意见是正确的，但由于表达方式不妥，反而会激化矛盾。而高超的协调技巧和能力则往往起到事半功倍的效果，令各方面都满意。在协调的过程中，要多做换位思考，换个角度看问题，把自己放在对方的立场上来想，多做感情交流，在工作中不断积累经验，才能提高协调能力。

5.1.7.5　项目远外层协调

远外层与项目组织不存在合同关系，只是通过法律、法规和社会公德来进行约束，这之间关系的处理主要以法律、法规和社会公德为准绳，相互支持、密切配合、共同服务于项目目标。在处理关系和解决矛盾过程中，应充分发挥中介组织和社会管理机构的作用。一个工程项目的开展还存在政府部门及其他单位的影响，如政府部门、金融组织、社会团体、服务单位和新闻媒介等，对工程项目起着一定的或决定性的控制、监督、支持和帮助作用，这层关系若协调不好，工程项目实施也可能会受到影响。比如说常见的施工噪声扰民的问题，如果和周边居民协调不好，矛盾激化了会严重影响项目的正常实施。做好远外层协调工作主要是以相关的法律、法规和社会公德为基础进行协调。例如，项目部应要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证；到劳动管理部门办理劳务人员就业证，办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续；项目部的安全保卫部门应办理施工现场消防安全资格认可证；到交通管理部门办理通行证，到当地户籍管理部门办理劳务人员暂住手续；项目经理部应到当地城市管理部门办理街道临建审批手续；项目经理部应到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续；项目经理部应配合环保部门做好施工现场的噪声检测工作，及时报送有关厕所、化粪池、道路等的现场平面布置图、管理措施及方案等。做好远外层的协调，争取得到相关部门和社团组织的理解和支持，对于顺利实现项目目标是必需的。