进度通常是指工程项目实施结果的进展情况。工程项目的进度控制是指根据工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系来编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度目标的实现，工程项目进度控制的总目标是项目的工期。

工程项目建设环境复杂，许多不确定因素都可能对项目实施造成影响，使实际进度偏离计划进度。为实现工期目标，进度控制需要完成一系列的工作：根据各工序的持续时间和相互间的关系，制订合理的进度计划；在工程实施过程中，及时根据各不确定性因素对工程实施的影响，检查记录实际进度；分析实际进度与计划进度的关系，当出现进度拖延时，分析进度拖延的原因，并采取应对措施，以实现进度控制的目标。总之，进度控制是一个为实现工期目标而进行计划、检查、调整等一系列动态调整的活动的过程。

工程项目进度控制循环过程图如图5-6所示。

图5-6　进度控制循环过程图

5.1.2.1　工程项目进度控制的主体及内容

工程项目的参与者众多，建设单位、咨询机构、勘察设计单位、监理单位、施工单位和材料、设备供应商都在不同程度上影响着工程项目的进度。其中，监理单位、施工单位与进度控制工作的关系最密切。二者根据各自在工程项目中扮演的角色不同，承担相应的进度控制职责，是工程项目进度控制的主体。

1.监理单位的进度控制内容

（1）在设计前的准备阶段，向建设单位提供有关工期的信息和咨询，协助其进行工期目标和进度控制决策。

（2）通过环境和施工现场调查和分析，编制项目进度规划和总进度计划，编制设计前准备工作详细计划并控制执行。

（3）发出开工通知书。

（4）审核总承包单位、设计单位、分包单位及供应单位的进度控制计划，并在其实施过程中，通过履行监理职责，监督、检查、控制、协调各项进度计划的实施情况。

（5）通过核准、审批设计单位和施工单位的进度付款，对其进度实行动态控制，并妥善处理进度索赔。

2.施工单位的进度控制内容

（1）根据合同工期目标，编制施工准备工作计划、施工方案、项目施工总进度计划和单位工程施工进度计划，以确定工作内容、工作顺序、起止时间和衔接关系，为实施进度控制提供依据。

（2）编制月（旬）作业计划和施工任务书，做好进度记录以掌握施工实际情况，加强调度工作以促进进度的动态平衡，从而促进计划的实施以取得成效。

（3）采用实际进度与计划进度对比的方法，以定期检查为主，应急检查为辅，对进度实施跟踪控制。实行进度控制报告制度，在每次检查之后，写出进度控制报告，提供给建设单位、监理单位和企业领导作进度控制参考。

（4）监督并协助分包单位实施其承包范围内的进度控制。

（5）对项目及阶段进度控制目标的完成情况、进度控制中的经验和问题做出总结分析，积累进度控制信息，使进度水平不断提高。

（6）接受监理单位的施工进度控制监理。

在建设工程项目中，对进度控制实施有效的管理，对于保证工程建设的质量和效率来讲都有重大的意义。在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于本项工程项目建设具有庞大、复杂、周期长等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。现就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些要求和措施。

5.1.2.2　合同措施

施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量（符合设计图纸及质量要求的）为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。

1.合同工期的确定

一般来说，合同工期主要受建设单位的要求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价者中标。多数施工单位为了实现中标这一首要任务，忽视工程造价与合同工期之间的辩证关系，致使在工程实施过程中，由于工程报价过低，在要求增加人力、机械设备时显得困难，制约了工程进度，不能在合同工期内完成。因此，要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用，将有利于减小建设单位在进度目标控制中存在的风险。在本项目中，可考虑如下招投标中标评选方案：

（1）按照有关法规规定合同工期一般不应低于工程定额工期的80%，建设单位可根据工程定额工期及此范围确定合理的要求工期并作为标底内容。

（2）选取投标工期最接近要求工期的若干家投标单位入围（投标工期一致时以价低者优先）。

（3）根据投标工期与要求工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的投标报价按比例抬高，投标工期相对长的投标报价按比例降低。

（4）对换算后的投标报价进行相对合理低价比选，即以换算后若干家投标报价的算术平均值为标准，以最接近此值者中标。

经过两次比选，投标工期过长的难以入围，而投标工期明显偏短的其投标价格会因为换算后被抬高而不易中标，促使投标单位在投标价格和投标工期上进行合理优化。

2.工程款支付的合同控制

工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对施工单位履约程度的量化，又是推进项目运转的动力。工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在合同约定支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现。如合同文本对工程进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，即将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价支付进度款。这样不但使工程进度款的支付准确明了，更重要的是提高了施工单位的主观能动性，使其主动优化施工组织和进度计划，避免做到哪算哪、做多少算多少的情况出现。

3.合同工期延期的控制

合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，二者概念不同。因此，合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，例如，施工场地条件的变更，建设、合同文件的缺陷，由于建设单位或设计单位图纸变更原因造成的临时停工、工期耽搁，由业主供应的材料、设备推迟到货，影响施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申请合同工期延期的首要条件，但并非一定可以获得批准。在工程进度控制中还要判断延期事件是否处于施工进度计划的关键线路上，才能获得合同工期延期的批准。若延期事件是发生在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，例如屋面防水层的设计变更发生在工程结构施工阶段，工期延期申请是不能获得批准的。此外，合同工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性。通常约定为在延期事件发生后14天内向建设单位代表或监理工程师提出申请，并递交详细报告，否则申请无效。

5.1.2.3　经济措施

要促使事物朝有利的方向发展，无论什么时间，经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目进度控制也不例外。建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。

1.强调工期违约责任

建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金；否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5%。

2.引入奖罚结合的激励机制

长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲，建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”，某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5%，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。

5.1.2.4　组织措施

组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划。这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标注并落实。编制项目进度控制的工作流程，因进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，应进行有关进度控制的会议组织设计。

（1）组织是目标能否实现的决定性因素，因此，为实现项目的进度目标，应充分重视健全项目管理的组织体系。

（2）在项目组织结构中应由专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。

（3）进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划。这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标注并落实。

（4）应编制施工进度控制的工作流程，如定义施工进度计划系统（由多个相互关联的施工进度计划组成的系统）的组成；各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序等。

（5）进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计，应明确：

①会议的类型；

②各类会议的主持人和参加单位及人员；

③各类会议的召开时间；(www.daowen.com)

④各类会议文件的整理、分发和确认等。

（6）突出工作重心，强调责任。对于参建单位来说，工程项目的三大控制目标都同等重要，但是如果各方对三大控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中，比较理想的方案是施工单位、监理单位和建设单位，分别以进度、质量和投资控制作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。就进度控制来说，施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计划，并在监理单位监督下确保工程质量合格，如造成工期拖延，建设单位和监理单位有权要求其增加人力、物力的投入并承担损失和责任。

5.1.2.5　管理措施

施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合。因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。建设单位应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和能力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下，建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想方法和手段以及承发包模式、合同管理和风险管理等。用网络计划的方法编制进度计划有利于实现进度控制的科学化。承发包模式的选择直接关系到项目实施的组织和协调。工程物资的采购模式对进度也有直接的影响。还应注意分析影响项目进度的风险，重视信息技术（包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备）在进度控制中的应用。同时，建设单位还可以敦促施工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。

（1）施工进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段，承发包模式、合同管理和风险管理等。在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理十分重要。

（2）施工进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：

①缺乏进度计划系统的观念——往往分别编制各种独立而互不关联的计划，这样就形成不了计划系统。

②缺乏动态控制的观念——只重视计划的编制，而不重视及时地进行计划的动态调整。

③缺乏进度计划多方案比较和选优的观念——合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。

（3）用工程网络计划的方法编制进度计划时，必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算可发现关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控制的科学化。

（4）承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展。工程物资的采购模式对进度也有直接的影响，对此应做比较分析。

（5）为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。常见的影响工程进度的风险，如：

①组织风险；

②管理风险；

③合同风险；

④资源（人力、物力和财力）风险；

⑤技术风险；等等。

（6）应重视信息技术（包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备等）在进度控制中的应用。虽然信息技术对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用有利于提高进度信息处理的效率，有利于提高进度信息的透明度，有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协同工作。

5.1.2.6　技术措施

建设工程项目进度控制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。设计工作前期，应对设计技术与工程进度的关系做分析比较；工程进度受阻时，应分析有无设计变更的可能性。施工方案在决策选用时，应考虑其对进度的影响。

（1）施工进度控制的技术措施涉及对实现施工进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。

（2）不同的设计理念、设计技术路线、设计方案对工程进度会产生不同的影响，在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素，为实现进度目标有无设计变更的必要和是否可能变更。

（3）施工方案对工程进度有直接的影响，在决策其选用时，不仅应分析技术的先进性和经济合理性，还应考虑其对进度的影响。在工程进度受阻时，应分析是否存在施工技术的影响因素，为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。

总之，上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。

5.1.2.7　进度计划调整的方法

在计划执行过程中，由于组织、管理、经济、技术、资源、环境和自然条件等因素的影响，往往会造成实际进度与计划进度产生偏差，如果偏差不能及时纠正，必将影响进度目标的实现。因此，在计划执行过程中采取相应措施来进行管理，对保证计划目标的顺利实现具有重要意义。进度计划执行中的管理工作主要有以下几个方面：

（1）检查并掌握实际进展情况。

（2）分析产生进度偏差的主要原因。

（3）确定相应的纠偏措施或调整方法。

图5-7　网络计划原理图

1.进度计划的检查方法

（1）计划执行中的跟踪检查。

（2）收集数据的加工处理。

收集反映实际进度的原始数据量大面广，必须对其进行整理、统计和分析，形成与计划进度具有可比性的数据，以便在网络图上进行记录。

（3）实际进度检查记录的方式。当采用时标网络计划时，可采用实际进度前锋线记录计划实际执行状况，进行实际进度与计划进度的比较。当采用无时标网络计划时，可在图上直接用文字、数字、适当符号或列表记录计划的实际执行状况，进行实际进度与计划进度的比较。

2.网络计划检查的主要内容

（1）关键工作进度。

（2）非关键工作的进度及时差利用情况。

（3）实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响。

（4）资源状况。

（5）成本状况。

（6）存在的其他问题。

3.对检查结果进行的分析判断

通过对网络计划执行情况检查的结果进行分析判断，可为计划的调整提供依据。一般应进行如下分析判断：

（1）对时标网络计划宜利用绘制的实际进度前锋线，分析计划的执行情况及其发展趋势，对未来的进度做出预测、判断，找出偏离计划目标的原因及可供挖掘的潜力。

（2）对无时标网络计划宜按表记录的情况对计划中未完成的工作进行分析判断。

工程进度控制管理流程如图5-8所示。