随着社会经济水平的发展和项目管理技术的进步，工程项目组织管理模式也在不断发展，国际上出现了许多新型项目管理模式，有些模式在我国已被广泛采用。

1.设计-招标-建造模式

设计-招标-建造（Design Bid Build，DBB）模式是一种传统的项目管理模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目均采用这种模式。在这种模式下，由业主委托咨询单位进行可行性研究等前期工作，待项目评估立项后与设计机构签订设计合同，由设计机构负责提供项目的设计和施工文件，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选定承包商。业主和承包商订立工程施工合同，承包商与分包商和供应商可单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表与监理单位和承包商联系，负责有关的项目管理工作。

2.咨询监理模式

咨询监理（Construction Management，CM）模式，20世纪60年代发源于美国，20世纪80年代在国外广泛流行。CM模式就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的咨询监理单位（CM单位）参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议，随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调和管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。其最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。CM模式有代理型CM和非代理型CM两种形式。

代理型CM又称纯粹型CM模式，采用代理型CM时，业主分别与设计、施工单位签订承包合同，与CM单位签订咨询服务合同，我国建设监理制就源于这种模式。

非代理型CM又称风险型CM模式，采用非代理型CM模式时，业主一般不与施工单位签订合同，而由CM单位与施工单位、材料设备供应单位签订合同，业主与CM单位签订的合同既包括咨询服务内容，也包括施工承包内容。

不论哪一种形式，应用CM模式都需要具备丰富的施工经验和较高的管理水平，这是应用CM模式的关键和前提条件。

3.设计-管理模式

设计-管理（Design Manage）模式类似CM模式，但更为复杂，是由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工管理服务签订合同，而采用设计-管理模式时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。在这种情况下，设计机构和管理机构是同一实体。这一实体常常是设计机构和施工管理企业的联合体。

4.建造-运营-移交模式

建造-运营-移交（Build Operate Transfer，BOT）模式是指政府部门就某个基础设施项目与项目公司（由私人资本组成）签订特许权协议，授权项目公司负责承担该基础设施项目的投资、融资、建设、经营和维护。在协议规定的特许期限内，项目公司可在该基础设施建成后，通过经营收取一定的费用以抵偿该项目投资、融资、建设、经营和维护的成本，并获取合理的利润。政府部门则拥有该基础设施的规划权、监督权和调控权。特许期满后，项目公司再无偿将该设施转让给政府部门。现在BOT具有许多变体，主要如下：

BOO（Build Own Operate），即建造-拥有-经营。

BOOT（Build Own Operate Transfer），即建造-拥有-经营-转让。

BL／RT（Build Lease／Rent Transfer），即建造-租赁-经营。

BROT（Build Rent Operate Transfer），即建造-租赁-经营-转让。(www.daowen.com)

TOT（Transfer Operate Transfer），即转让-经营-转让。

5.设计-采购-建造模式

设计-采购-建造（Engineering Procurement Construction，EPC）模式包括具体的设计工作、总体策划、实施组织管理策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成。业主不聘请监理工程师来管理工程，而是委派业主代表来管理工程。承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见风险等大部分风险，一般采用总价合同。EPC模式适用于规模较大、工期较长，且技术复杂的工程，如发电厂、石油开发等基础设施项目。

6.PPP融资模式

公共部门与私人企业合作模式（Public Private Partnership，PPP）是指政府与民间投资人合作投资基础设施。从更广泛的意义上讲，只要是旨在促进私人企业与政府合作进行基础设施发展的模式都可以归为这一类别。PPP模式主要是围绕基础设施特许经营权，本质上是政府部门和社会投资者之间一系列复杂的合约安排，要平衡公共部门和私人企业不同利益方的利益和要求，以及合理分配各方的责任和应承担的风险。通过协商，明确基础设施项目的建设方案和运营方案，围绕项目的融资活动进行相应的规划，提供各自的支持及配合，并根据这种参与协调的结果，形成特许经营的协议框架，合作各方再根据特许经营协议来实施该项目。

7.伙伴合作模式

伙伴（Partnering）模式是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式，20世纪80年代中期首先出现在美国。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作、及时沟通，以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。Partnering协议不是严格法律意义上的合同，它总是与其他管理模式结合使用。Partnering模式具有：双方的自愿性、高层管理的参与、信息的开放性等特征。该模式的特点决定了它特别适用于：业主长期有投资活动的建设工程；不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程；不确定因素较多的建设工程；国际金融组织贷款的建设工程。

8.项目总控模式

项目总控（Project Controlling，PC）模式是20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。Peter Greiner博士首次提出了PC模式，并将其成功应用于德国统一后的铁路改造和慕尼黑新国际机场等大型建设工程。PC模式是为适应大型和特大型建设工程高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。其核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。PC方实质上是工程项目业主的决策支持机构。PC模式不能作为一种独立的模式，往往与其他管理模式同时并存。

9.项目管理模式

项目管理公司受项目发包人委托，根据合同约定，代表发包人对工程项目的组织实施全过程或若干阶段的管理和服务，项目管理公司作为发包人的代表，帮助发包人做项目前期的策划、可行性研究、项目定义、项目计划以及工程实施的设计、采购、施工等工作。根据项目管理公司的服务内容、合同中规定的权限和承担的责任不同，项目管理模式一般分为两种类型。

（1）项目管理承包型（PMC）。在该类型中，项目管理公司与发包人签订项目管理承包合同，代表发包人管理项目，而将项目所有的设计、施工任务发包出去，承包商与项目管理公司签订合同。但在一些项目上，项目管理公司也可能承担一些外界及公用设施的设计、采购、施工工作。这种管理模式中，项目管理公司要承担费用超支的风险，若管理得好，利润回报较高。

（2）项目管理服务型（PM）。在该类型中，项目管理公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为发包人编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目决策；在工程项目实施阶段，为发包人提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表发包人对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理。这种项目管理模式风险较低，项目管理公司根据合同承担相应的管理责任，并得到相对固定的服务费。

10.代建制

2004年7月，国务院颁布的《国务院关于投资体制改革的决定》（国发〔2004〕20号）明确指出：“对非经营性政府投资项目加快推行代建制。”即政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。在我国固定资产投资的实践中，产生了积极的作用。“代建制”作为一项制度，其重要意义是依靠专业化组织和人员实行社会化管理，降低管理成本，提高建设工程投资效益，增加投资实施情况的透明度，方便监督管理，解决业主外行、管理分散、机构设置重复等问题，体现了现代化生产发展规律的要求，有利于推进政府部门的职能转变。实行代建制以后，政府主管部门的职责是投资决策、市场选择和监管评估。代建单位是中介组织，是法人单位，其收益办法是收取代理费或咨询费，从节约的投资中提成，其工作性质是工程管理和咨询，只承担管理和咨询风险，而不承担工程风险。