公司在寻求新的增长业务时，往往有两种选择。一种选择是，通过持续创新（sustaining Innovation），从市场领导者手中抢夺现有市场；另一种选择是，通过破坏性创新（Disruptive Innovation）或者开辟新的市场，或者竞争现有产品市场上的低端消费者。

克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的破坏性创新理论旨在描述新技术（革命性变革）对公司存在的影响。1997年克里斯坦森在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》（The Innovator's Dtlemma：When New Technologtes Cause Great Ftrms to Fatl）一书中首次提出了“破坏性技术（Disruptive Technologies）”一词。

克里斯坦森认为大公司的领导者如果只专注于他们认为该做的事情，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目，认为自己一直是在走一条持续创新的道路，而恰是这一经营路线，为破坏性新技术埋葬他们敞开了大门。这一悲剧之所以发生，是因为现有公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向的，这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场面。然而，一旦破坏性创新出现（它是市场上现有产品更为便宜、更为方便的替代品，它直接锁定低端消费者或者产生焕然一新的消费群体），现有企业便立马瘫痪。为此，他们采取的应对措施往往是转向高端市场，而不是积极防御这些新技术、固守低端市场，然而，破坏性创新不断发展进步，逐渐蚕食传统企业的市场份额，最终取代传统产品的统治地位。(www.daowen.com)

人们通常认为，是消费者引导了他们的供应商的延续性创新进程，但在破坏性技术变革中消费者并没有发挥引领作用，或者甚至是明显误导了供应商。