产品的生产，需要经过一定的生产过程。产品的生产过程是指从原材料投入到成品的全部工艺过程。例如：棉纺织企业的生产过程，就是从原棉投入，经过清棉、梳棉……织造等工序的加工，到产出坯布的全部过程。生产过程主要是劳动过程，即劳动者运用劳动工具，直接或间接地作用于劳动对象，使之按人们预定的目的变成产品的过程。

（一）纺织企业生产的特点

1.纺织企业共同的特点

（1）从生产过程来看，纺织企业都具有空间上的比例性和时间上的连续性。在空间上，前后工序密切衔接，具有一定的比例性。但由于工艺技术上的原因，如棉包的吸放潮、毛条的定型置放等，需必要的间断。工序间半成品的流转还没有完全的连续性，多数属于间歇式的。在时间上，早中夜班除法定节日外，一般常年交替运转不间断，且劳动者密集。

（2）从设备来看，纺织企业是多机台、多工序的生产，配置较固定的同一类型设备多，并且安装在同一个车间和工序内，生产同一种类的产品现象占大多数。

（3）从工艺技术上来看，纺、织、染生产过程的工序虽然较固定，但工艺参数的变化大，而且工艺的相关因素多，质量控制随机性大。

（4）从加工对象来看，各纺织行业生产都是对纤维、纱线或织物进行加工（纺织、印染和后整理）。

2.不同纺织企业的特点　不同的纺织企业，其生产特点也不同，一般可划分为以下三种类型。

（1）棉、毛、麻及绢纺织等短纤维的坯布加工企业，按现代大纺织产业链的划分，属面料的上游企业，生产批量大，品种翻改涉及因素多。

（2）棉、麻、毛、丝等织物染整加工企业，主要对上游企业提供的坯布、坯呢、坯绸进行着色或其他功能性后整理，工艺过程主要应用化学加工手段和其他特殊方法整理生坯织物，该类企业往往是小批量、多品种的生产。另外，由于这类企业的产品是成品面料，故又称为中游企业，其产品使用对象是服装企业（下游企业）。

根据国外先进经验，我国上、中游面料企业（纺织、印染企业）应主动为下游服装企业服务，满足他们的花色品种需要；下游的服装企业也应加强同面料企业的联系，共同牵手，提高国产面料自给水平。

（3）针织企业，包括经编、纬编、织袜等企业。其产品品种多，批量小。

另外，有少部分企业是全能型企业，纺纱、织布、染整和成衣加工俱全，因中间环节少，所以便于组织专业生产，其生产成本较非全能型企业低，获利也较高。但这类企业集团管理中的生产运作、其子系统的关联性、全局的系统性亦难于产品单一的非全能企业。

（二）生产计划的主要指标

企业编制生产计划应充分挖掘和利用企业内部资源，从社会需要和本单位生产条件的可能出发，正确地确定生产计划指标。生产计划是企业生产计划的中心内容，编制生产计划主要就是确定生产指标。生产计划主要有以下指标。

1.产品品种指标　产品品种指标是品名和品种数，是编制生产计划的首要问题。纺织产品品种按具体产品的用途、规格、花色来划分，其生产是根据市场需求的预测或同有关单位签订的合同决定的。品种指标表明企业在产品品种方面满足社会需要的程度，也反映了企业生产技术水平和经营管理水平的高低。

2.产品质量指标　产品质量指标规定了产品质量应达到的水平，体现了企业所生产产品的使用价值能够满足市场需要的程度。衡量这个程度的是产品质量的技术标准，包括内在质量标准和外观质量标准。产品的质量标准有国际标准、国家标准、行业标准、企业标准和所签订合同规定的技术标准等。

3.产品产量指标　产品产量指标是指符合质量标准的产品的实物数量。产品的产量指标以实物单位计量，例如，纱以吨（t）计量，布以米（m）计量，服装以万件计量等。产品产量包括成品和准备出售的半成品数量。成品是指生产完毕后在本企业内不再进行加工制造的产品，如纺织厂的坯布。半成品是指在本企业已经完成某一制造阶段，但尚未完成产品全部制造过程的制品，如纺织厂的筒子纱。由于对外出售的半成品在企业内部已不需要进一步加工，故可视为产成品。

4.产值指标　产值指标是以货币表示的产量指标，能综合地反映企业生产的总成果。产值指标按其所包含的内容不同，分为商品产值、总产值、净产值三种。商品产值是企业在计划期内生产的可供销售的产品的价值。总产值是以货币形式表示的企业在计划期内完成的工业生产活动总成果数量。净产值是指工业企业在报告期内，工业生产经营活动中新增加的价值。

5.产品出产期指标　产品出产期指标是指为了保证按期交货确定的产品出产期限。正确确定出产期很重要。若出产期太紧，保证不了按期交货，会给顾客带来损失，也给企业的信誉带来损失，不利于争取顾客，还会造成生产能力的浪费。

（三）生产计划的编制

生产计划的核心是确定产品的品种和数量，只有确定了品种和数量以后，才可以计算商品产值和总产值。

1.生产计划编制的原则

（1）以销定产的原则。以销定产是根据社会化大生产的要求，在保证国民经济协调发展的条件下，以产品销路的有无和多少来决定企业生产什么样的产品和产品的数量。

（2）合理利用企业的生产能力。一方面要考虑满足社会的需要，另一方面要考虑企业的生产可能性，包括人、财、物等各种资源条件，其中合理利用生产能力是个重要因素。

2.生产计划的编制步骤

（1）市场调查。了解市场对企业产品品种、数量的需要。(www.daowen.com)

（2）企业内外生产条件的调查。企业生产的外部条件主要是指原料、辅助材料、燃料、动力等的供应情况。需要通过各种渠道了解各种资源供应的保证程度。企业生产的内部条件主要是指生产计划完成可行性情况，职工人数、机器设备情况，各种物资的库存及在制品数量等综合情况。

（3）综合平衡，确立生产计划指标草案。综合平衡主要有以下五个方面。

①根据企业生产线设备，测算生产计划与生产能力是否平衡。

②根据职工各工种技能水平，测算生产计划与劳动力是否平衡。

③根据原材料和动力负荷现状，测算生产计划与物资条件是否平衡。

④根据现有工艺处置水准实况，测算生产计划与技术管理水平是否平衡。

⑤根据现有流动资金情况，测算生产计划与资金占用是否平衡。

（4）讨论、修正、批准正式生产计划。根据综合平衡的结果，经反复讨论、修正后，即可编制正式年（季）度计划。

（四）生产计划的实施

生产计划的实施是企业内部管理的重要环节之一，其任务是把企业的生产计划目标变成现实，加工出市场所需的优质产品。同时，生产计划的实施又是工艺、设备、操作和原材料等一系列基础管理的落脚点，生产运作的成功与否在此一举。因此，生产指挥部门在企业的整个管理中，有其他部门不能替代的特殊职能作用。

生产计划的实施有两个方面的内容：一是组织好日常产品的生产加工运作，二是安排好新产品的试制工作，这两方面工作的贯彻是通过生产调度方式进行的。

生产调度工作的任务，就是检查作业计划安排的执行情况，发现并解决执行中的各种问题，使生产活动协调地进行，从而保证生产任务的完成。生产调度工作内容主要包括安全文明生产，调节生产全过程的综合平衡，确保正常生产条件，使轮班物化作业结果的该项技术经济指标达到计划要求。

（五）运转轮班作业管理

生产计划的实施过程是生产运作管理部门通过指挥各轮班的生产作业而实现的。各工序各轮班的作业管理工作称为运转作业管理，简称运转管理。运转管理是纺织企业生产第一线的管理，工作面广，工作量大，直接影响产品的产量、质量和经济效益。运转管理是纺织企业管理中的一项重要内容，应高度重视。

运转管理的任务是组织好运转生产工人正常作业，使产品的量、质、耗指标符合轮班生产计划要求，并在保证质量的前提下努力超额完成产量并降低原材料消耗，从而保证企业年度生产计划全面实现。

运转管理的内容主要是现场生产管理，该管理工作非常具体、细致，应充分发挥班组长的作用，抓好运转交接班、文明生产、固定供应、工艺和操作纪律等重要环节，做到人人有专责，事事有人管，办事有标准，工作有检查，使轮班生产井井有条，均衡地完成生产任务。

（六）安全生产管理

纺织企业生产的特点是原料为易燃纤维，生产是三班连续运转，绝大多数机台连续运转，因此，由机器磨损发热引发的火警事故较多。又由于手工劳动与机械化加工并存，箱体机台（如棉纺企业的清棉机和梳棉机）人身工伤事故时有发生。所以纺织企业的安全生产管理显得尤为重要。安全生产是指挥生产作业工作的重要组成部分，只要端正思想，明确责任，建立科学合理的安全生产管理制度并严格执行，企业完全可以将生产事故减少到最低限度，甚至杜绝事故的发生。

安全生产的原则是以主动预防为主，加强自我安全意识，防患于未然。

企业的安全生产管理内容主要是安全责任制、安全规程、安全教育和培训及安全事故的分析和处理等。

（七）绩效管理

绩效管理是通过管理者和员工个人经过沟通制订绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。绩效管理的原理很简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，使员工知道其应该做什么、怎么做以及相关回报情况。

绩效管理是企业在目标共识和目标达成的过程中，管理者与员工之间进行沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等；其核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。

绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环的周期分为四个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与面谈。

绩效考评既是绩效管理的重要组成部分，又是一个独立的管理系统。绩效考评是在工作一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考评在本质上是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效、实现组织战略目的的一种管理活动。