企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折都是难以避免的事情。遇到这种时候，难免曾经的同行者因为不认同未来的发展方向，或者因为有更大的利益诱惑而离开。同样，企业发展的不同阶段也需要不同的人才，对不同专业技能的渴求程度也不一样，只有新人不断进来，企业才有未来。

我从未见过某个团队一成不变地走向成功。解决新老交替问题的最好方式，还是激励制度。360每年都将总股本的5%用于为有突出贡献的员工发放期权。我常对投资人说，设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，远远大于被稀释掉的价值，这就是我所说的“留一部分利益给未来”。

在20多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离大众很远。如今手机普及了，大多数人没事的时候都在盯着手机。也正是在进入移动互联网时代后，互联网才真正改变了这个世界，改变了我们每个人思考、工作和生活的方式。世易时移，在新的时代，企业的架构和管理方式也应该随之改变。

我不知道这种改变最终会成为何种模样，因为从来没有其他人这么做过。但可以肯定的是，改变的方向一定是扁平化，一定是以产品和用户为核心，一定是小而美。

扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。

现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里巴巴在不断分拆，分成了20多个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，通过不断竞争，实现了内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。我最担忧和痛恨的是360还没有成为一家巨头却染上了大公司病，所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。(www.daowen.com)

需要注意的是，这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以在得到批准后组建自己的团队。我们新推出的很多创新型产品，就是由公司的一群年轻人在内部竞赛中提出的，我觉得非常好，就立即让他们去做。我也希望在360内部有更多的年轻人涌现出来，做产品经理，再从产品经理变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。

将来，360的这些小团队可能不再进行严格的业务区分，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做，而是有能者居之。只要有更好的想法和产品，我们就全力支持，这样一来，便不再需要那种层层审批的大战略和宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就能从手机转移到耳机上，整个360便有可能直接进入可穿戴互联网的未来。

公司不是只靠一两个创始人就能玩转的。再聪明的人，带宽和经历也是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在此基础上去创新和调整架构，加快信息的流动，提高决策的速度，在公司里培养出更多的小首席执行官，培养出更多的产品经理和业务负责人。

如何在这样的时代里为员工创造更好的土壤，让大家真的做到敢想敢创新，不被一些思维定式束缚；如何让员工学会更加贴近用户，研发出具有良好用户体验的产品，是创业者在设计组织架构时的首要考量。