【学习目标】

本案例旨在让读者了解和掌握企业“以人为本”的管理思想及其实践操作。

作为山东省三大钢铁企业之一的青岛钢铁控股集团有限公司（简称青钢）一直在业内具有较高的知名度。过去的青钢，由于在1995、1996连续两年亏损1.2亿元，成为全国冶金行业和山东省“第一亏损大户”和青岛市的“污染大户”。现在的青钢，从1997年新领导班子组建开始，实现了“一年亏损，二年盈利，三年大发展”战略目标。1997年，在消化减利因素1.8亿后，青钢集团实现利润1 175万；1998年消化减利因素2.05亿元，实现利润1 621万元；1999年消化减利因素2.5亿元，实现利润1 890万元；2000年消化减利因素2.6亿元后，实现赢利9 149万元，2001年赢利近2亿元。总资产也由最初的20亿元升至60亿元。经济效益在全国冶金行业由1996年的第108位上升到第30位；由山东省青岛市的亏损大户转变为赢利大户，营业收入跃升为全省第8位。引起了企业界和理论界广泛注意，青钢的管理模式也成为人们研究的重点。本案例揭示了青钢集团是如何通过规范管理，重新确立企业的核心竞争优势的。

一、“五个日”管理的基本内容和作业流程

“五个日”管理的核心是：以人为中心，以人本管理、目标管理、危机管理、随机管理等现代管理思想为基础，采用量化手段，通过每天进行的日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资评估制度，达到实施全员参与、全过程控制、全方位管理的目的。实现了把责任与目标相结合，把管理与利益驱动相结合，以确保企业月度、年度经营目标的实现。

青钢“五个日”管理在实施时的基本流程如下：

（1）确定日目标。首先要确定企业年度的经营目标。在此基础上将目标细化分解，一方面将本单位年度目标分解为工序目标和专业目标，再在此基础上分解为车间目标、工段目标和班组目标，直至分解到个人。另一方面将年度专业目标、车间目标工段和班组目标分解为月度目标和日目标，在目标细化过程中，要掌握目标具体、量度适中、留有余地、责任到人的原则。最后，日目标可以进行动态修订并输入信息反馈系统。

（2）及时日反馈。建立一个责任明确、相互制约、反应灵敏的信息反馈系统。具体规定原始数据信息的记录、收集、处理和反馈的单位、人员、程度及时间的要求。信息必须每天进行及时、准确的动态反馈，以实现系统的自我调节，使系统始终处于良性循环的可控状态，日反馈的信息是进行日分析和实施日考核的依据。

（3）进行日分析。将日反馈的信息与日目标进行比较，如达到日目标就总结经验，将行之有效的做法予以标准化，以达到每天都有所提高、有所进步的管理目的。如达不到目标，要按“三不放过”的原则，分析问题，找出原因，实施有效的控制手段。

（4）实施日考核。建立企业高效、权威的日考核机构和基层日考核小组，负责对日目标完成情况的信息在每天进行日分析后，按照考核规定，确定奖惩情况，并将该信息反馈到控制点，以达到有效激励的目的。

（5）落实日工资。每个岗位根据日目标完成情况，确定每个人每天的收入，把分配机制与管理机制相结合，每天公司内各个班组、工段、车间、厂、处都要召开日分析会，对反馈的信息进行分析，对每个人的当日收入进行考核。

二、从生产流程管理到全过程管理

“五个日”管理模式最先在青钢的第一线材厂推广应用，当时推行“四个日”管理，没有把激励机制包括其中，但也取得了非常良好的生产绩效。该厂从英国引进的设计能力为25万吨的高速线材生产线，实际年产量只在11万吨徘徊，实施“四个日”的管理模式后，高线轧机当年产量达到27万吨，2000年达36万吨，2001年超过41万吨。科学管理使青钢使用国外淘汰的二流设备创造了一流设备的业绩。

全系统推行日管理后，企业高层充分认识到没有激励机制是不完全的管理，于是将其完善为“五个日”管理，由小闭路循环发展为完整闭路循环。使青钢集团从投入到产出全过程的人流、物流、信息流、资金流配置更加合理，企业运行质量和效率大幅提高。1997年各主要经济技术指标中有56%进入全国同类企业前5名，到2000年这一比例已上升到75%。

“五个日”管理是一个全方位的互动管理过程，不仅要求上级对下级进行“五个日”管理，而且要求下级对上级、各部门之间、各团队之间互相进行“五个日”管理，并由此形成“青钢职工永远为客户服务，下一道工序就是你的客户”的管理理念。管理从规范员工的行为入手，从劳动纪律切入，从工序岗位控制，从思想意识引导，从而在全员、全方位、全过程的生产流程控制中，使“五个日”管理得以贯彻落实。

一是把“五个日”管理落实到生产管理，对从投入到产出全过程中的人流、物流、信息流、资金流进行合理配置，不断提升生产运行质量和效益。第一炼钢厂钢产量2001年比1996年翻了一番；炉龄由1996年的1 100炉达到6 000多炉；第二线材厂由96年日产300多吨达到2001年的900多吨，创同类设备的产量、成材率、低消耗全国先进水平。(www.daowen.com)

二是把“五个日”管理落实到成本管理，对企业的每个细节、每个侧面、每个岗位加强控制，建立起全方位、多层次、多角度的成本控制体系。铁水成本每吨由 1997年的 1 144元降至2001年的847元，方坯成本由每吨1 656元降至1 302元；钢材成本由1 983元降至1 523元。从1997年到2000年平均每年降低的成本都在1.5亿元以上。

三是把“五个日”管理落实到质量管理。企业把用户的满意度作为衡量质量高低的重要标准。在生产过程中，运用“五个日”的管理法，从产品的原料投入、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、销售直到用户，进行全过程控制，稳定地生产出符合用户需要的优质产品，其产品多项获山东省和青岛市名牌产品称号，也有多项产品被认定为国家级新产品。

几年来，“五个日”管理在实施过程中不断完善，从最初的完全自上而下的监控式管理转变为双向评价、横向合作与监控并存的网络式管理体系，从集团董事长到基层团队、个人；从企业的整体战略，到各部门的职能战略，实现了各个层次动有目标，每位员工都要接受全方位的评价与指导，使管理真正发挥了作用。

三、“五个日”管理的核心——人本管理

在青钢“五个日”全控管理模式中，始终贯穿一条主线——人本管理。企业董事长王玉科认为：“企业的成功是用人的成功，优秀的企业是优秀人才的集合。”在企业的生产力诸要素中，人是最活跃、最积极、起决定作用的因素，而“五个日”管理的贯彻落实靠的就是企业的人才。

“五个日”人本管理的体现首先是建立了一套有利于人力资源发挥作用的激励机制，这套机制必须是使用有效，而不是形式上的东西。它将干部考核的标准简化为两条：一是相关部门所承担的各项经济技术指标是否完成并达到新的水平；二是职工的评价。

在人本管理中，企业建立自率观念的最有效办法是：建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之间相互可比性基础上的挑战自我的环境，通过“五个日”管理之间的闭环结构，为建立职工自率意识提供了制度保障。

日目标是“由上而下”和“由下而上”目标管理的有机结合。通过制定日目标，公司为每位职工和工作团队提供了更具有可依据和可度量的指标。“五个日”管理法对日目标的考核、分析和反馈，使每个员工能够实现对自身工作自我监控，企业的所有管理层次同时得到真实有效的经营数据，不断针对现实提高自身工作效率。

日反馈、日分析、日工资的一个重要意义，在于营造出一种既合作又竞争的工作环境。通过“五个日”管理体系，青钢建立了团队之间、员工之间的比较标准，并通过日工资实现了利益分配与工作业绩的集合。仅编制日工作情况和公布日工作业绩数据就足以激发员工采取一系列改善工作的措施，这不仅促使个人努力提高他在业绩方面的排名，也使他们明白谁是最好的，并主动“见贤思齐”，以提高他们的工作效率。这种依靠人们自觉提高工作水平的方式要远胜于自上而下的控制机制，这正是“五个日”管理的核心所在。

总之，青钢集团通过“五个日”管理使企业走出困境，重新确立其竞争优势，在这一过程中，也使企业培育、强化了以管理为特色的核心竞争力。

问题：

1.青钢集团“五个日”的管理核心是什么？你是怎样认识“以人为本”的？

2.我国企业的管理特点是什么？

3.企业怎样有效推行这样的管理模式？