【学习目标】

本案例旨在让读者了解和掌握通过企业文化管理构建学习型组织。

通用电气公司是全球500强最大的公司之一，该公司的市值达4 500亿美元，排名世界第一，2000年销售额为1 300亿美元，净收入为130亿美元。该公司取得如此骄人的业绩，通用电气公司的原董事长杰克·韦尔奇的自传为我们进一步揭示了企业成长的秘密——这就是建设一个学习型组织。

（一）将企业的培训基地再造为企业的思想中心

杰克·韦尔奇对通用电气公司进行改造的思想在他刚担任通用公司总裁时就已经开始了。他认为企业改革不仅仅是在组织结构上的改变，更重要的是企业员工思想的变革，而要实现这一点，就要有企业的思想库。韦尔奇决定将通用的培训基地克罗顿维尔改造成为企业的思想库。“再造克罗顿维尔，再造GE”，这就是他的目标。要“把克罗顿维尔看作一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，它可以成为打破等级制度的最理想的场所。”“如果我们打算让最优秀的员工来到这里，那我们就必须把克罗顿维尔变成一个世界级的管理开发中心。”韦尔奇花费了大力气将GE企业的精英送到这里进行思想观念的培训和改造，而他本人也身体力行，每年用1/3时间来到基地，直接向GE的各个部门的管理者传达他的信息：“卓越，质量，企业家精神，所有权，直面现实以及‘数一数二’”战略模式。

1.克罗顿维尔学习模式的转变

GE 的克罗顿维尔开设的课程主要是进行案例学习，案例可以来自其他公司，但讨论时要从GE的实际情况出发。开设的课程从新员工辅导到特定的技能培训都包括。但重点是开发旨在培养领导技能的课程。它分三个层次：为最具发展潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC）；为中层经理开设的企业管理课程（BMC）；为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。

克罗顿维尔每年推出三次BMC课程，每班大约60人。EDC课程每年只有一次，安排大约30到50位最具发展潜力的高级管理人员参加。这两类课程时间都是三周，课程的内容及进度都是精心设计的。但公司更看重学习班学员的学习行动，学习班的学习成员实际上是公司领导的高级顾问。学员们将观察的视野放在世界上每一个发达国家和发展中国家，认真考察公司的发展机遇以及其他公司的成功经验，仔细评估各项计划的实施进度和实施效果。每一次课程之后，学员们都有一些意见被采纳，并被落实到GE公司的下一步行动中去。

公司的董事长杰克·韦尔奇每个月都要到克罗顿维尔一两次，给学员上课或进行思想交流，在近21年的时间里，他同18 000名GE的经理进行了直接的沟通。他通常不是以讲演的形式（因为那只是他的单项沟通，得不到及时有效的反馈），而是采取公开和广泛的面对面的交流。韦尔奇把他的想法带到每一间课堂上，通过相互交流使这些想法更丰富。他提倡每一个学员都给他以反馈和挑战。结果，韦尔奇成了一个助推器，帮助所有的人相互取长补短。而韦尔奇也认为学员们教给他的和他教给学员们一样多，“克罗顿维尔现在成了一个活力中心，为思想的交流提供源源不断的动力。”

2.克罗顿维尔创新思想的产生

创新的思想在克罗顿维尔得到了最充分的释放。最典型的要数来自克罗顿维尔的企业管理课程（BMC）所产生的理念变革。该理念促使GE的业务经营体系有了巨大的改进。1995年，在为期4周的BMC培训班上，学员在教师的指导下，对公司通行的“数一数二”战略模式进行梳理时发现，该市场战略可能会对公司有阻碍作用，它压抑了公司的成长机遇。原因就是通用公司有诸多的高智商管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，这样他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。

学员们制作了8个示意图，其中一个图的内容演示了如何重新定义市场份额，并提出了“思维定势变革”的方案。他们认为，GE需要对现行产品市场全部重新定义，应该使GE每一家企业的市场份额都在10%以下。在董事长韦尔奇的倡导下，公司开始重新定义各业务领域的市场范围，例如，1981年，GE给自己定义的市场范围是1 150亿美元，而现在是一万亿美元。电力系统公司在他们传统定义的27亿美元市场中占据了63的份额，这看起来相当不错。但如果重新定义市场，将整个发电厂运营设备都包括进来，那么电力系统公司只在170亿美元的市场中占据10%的份额。如果再把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么，潜在市场价值就有1 700亿美元之巨，GE只占1%到5%。

这一市场定义观念的转变极大地开拓了GE管理人员的视野，并点燃了他们的雄心。在随后的 5年里，GE的主营业务迅速地翻了一番，由1995年的700亿美元增长到2000年的1300亿美元。

克罗顿维尔的培训后来成了GE员工取得成就的重要标志。参加BMC课程学习，必须是经各公司的层层选拔；而参加MDC课程，则需要经过人力资源总裁、副董事长和董事长的批准，而且所有的提名都要在公司的C类会议上讨论通过。而韦尔奇也达到了他的目的，不仅使管理团队的能力得到了提高，更重要的是创造了企业的思想库，各类创新思想在其中得到发扬光大，团队的凝聚力增强了，企业的活力出现了。

（二）不断创新管理模式

1.“工作外露”的管理模式

经过不断摸索创新，克罗顿维尔已经成为GE的改革思想发源地，并且形成了非常好的交流氛围，学员们的学习热情和对企业变革的信念空前高涨。但是，如何把学员们的坦率和热情从教室里带回到每个人的工作场所？提高和改进整个公司的工作效率又成为一个新的问题。如果大家在学习时满腔热情，成为一个新人，但回到工作岗位又回到旧的“我”，那么克罗顿维尔的作用就会大打折扣，也不能带动整个团队的进步。一个新的念头在韦尔奇的脑海里出现“我们必须要让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现。”他的想法在几周内经过新的充实和完善后，形成了 GE 公司一项新的改革方案，这就是“工作外露（Work-Out）”计划。顾名思义，“工作外露”就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来，以供企业人员充分讨论，尽快解决。

克罗顿维尔的课堂交流之所以能够诚挚坦率是因为人们在这里感到说话很自由。尽管韦尔奇是他们的老板，但是他很少能够影响或者说根本影响不了他们个人的职位升迁——特别是那些级别较低的培训班学员。因此，要在公司创造出这种氛围，也不能让公司的直接领导组织这些交流会。公司通过聘请外面受过训练的专业人员（多数是大学教授）来主持会议，他们听员工的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心并能得到很好的启迪。在GE这样的座谈会上，有40到100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对公司的看法，讨论不同管理层次的官僚主义行为，以及公司存在的各种问题。一个典型的“工作外露”会议可能持续两到三天，会议开始时，经理要到场讲话，他需要提出一个重要议题或安排一下总的会议议程，然后离开。在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和引导员工进行讨论，结果，在他们的帮助下，经理和员工之间的交流变得容易多了。

“工作外露”会议的真正不寻常之处在于公司要求经理们对每一项意见都要当场做出决定。他们必须对至少 75%的问题给予是或不是的明确回答，否则对该问题的处理也要在限定的时间内解决，结果很好地消除了公司内的官僚主义。

GE公司下属的每个分公司每年进行数百次的“工作外露”，到1992年，已有2万名员工参加过“工作外露”会议并收到了巨大成效。

韦尔奇认为：这一做法帮助公司建立了一种文化，“在这种文化里，每一个人都能发挥作用，每一个人的想法都能受到重视。”“企业经理是在‘领导’而不是‘控制’公司，他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教。”

2.创造和提倡“无边界”理念

“工作外露”计划推广遇到的最大障碍就是公司里的各种界限，在如何突破这些界限时，以韦尔奇为首的GE最高管理层提倡一种“无边界”理念。对此，韦尔奇写道：“我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界的公司里，‘国内’或‘国外’业务将没有区别，这意味着我们在布达佩斯或者首尔工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样舒适。”(www.daowen.com)

“一个无边界公司将把外部的墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。”

“作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。”

很快GE公司就“无边界”理念建立了一套推广系统，1991年，在公司C类的人力资源检查会议上，公司高层开始对经理们的无边界行为评级打分，进行高、中、低三个等级的评价。如果一个人的姓名旁是一个空的圆圈。那么他或者她就要尽快改变自己了，否则就得离开这一岗位或公司。

在“无边界”理念指导下，公司形成了一种明确的价值理念，据此，将不同级别的经理们归结为四种类型：第一种类型的经理能够实现预定的目标，并且认同公司的价值观，这类人在公司将有良好的发展前景。第二种类型的经理是那些没有能够实现预定目标，同时也不能够认同公司价值观的人，这类人将不能留在公司。第三类型的经理没有能够实现预定的目标，但是能够认同公司所有的价值观。对这类人，公司还给其发展机会。第四种类型的人就是能够实现预定的目标，取得经营业绩，但是却不能认同公司价值观的人。他们压迫人们工作，而不是鼓舞人工作。韦尔奇认为这种类型的人是最难处理的，在其他的情况下，这种类型的经理也有生存的价值，但在一个无边界行为成为公认价值观的公司里却不能被容忍。

通用公司不仅是这样提倡的，也是这样做的。韦尔奇在博卡的500业务经理大会上明确告诉他们，有四位业绩很好的公司经理离开GE就是因为不能尊奉公司的价值观。因为在韦尔奇看来，没有具备这些价值观的人，根本谈不上什么直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励，也就不能很好地实现公司的战略目标。

“‘工作外露’计划已经开始在公司里建立起学习型文化，‘无边界’理念则为我们这一文化增添了新的动力。”结果，公司提出的“每天发现一个更好的办法”不再仅仅是一个口号，它成为无边界行为的本质，成为公司的期望。在经过多年的GE硬件建设——重组、收购以及资产处理，“无边界”成了通用公司“社会结构”的核心。

通过这一系列的行动，GE创造了一种学习型文化，这使得GE以不仅仅是“各个部分的简单加总”，“不是一团庞大体积的堆积物，”而是一个充满活力，实现了1+1大于2的优秀团队，实现了韦尔奇在就任董事长时提出的一个理念——整合多元化，使下属各个企业之间充分分享整个GE公司创造的竞争优势。

（三）不断学习，善于学习

1.企业高层带头学习

1995年，韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述的是可口可乐公司的带头人和他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。这立刻引起了韦尔奇的极大兴趣，他立即决定GE领导团队的每一位成员都要教一堂课。因为在此之前，公司的总部高层领导和各下属公司高级管理人员总是零零星星地讲点这种课，而百事可乐的模式使得课堂上的学员能够更真切地观察和学习公司里做得最成功的榜样人物，也使公司领导能更广泛地了解公司。

在通用的高层领导中，只要有新的观点和有启示性的东西，大家都会千方百计地把它变成可以推广应用的东西。不仅在公司内部寻找新方法，即使是公司外部也是不计代价地寻获。1991年沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿邀请韦尔奇参加公司的经理会议。在这次拜访中，韦尔奇学到了沃尔玛的理念。每个星期一，美国本部的沃尔玛各个地区的经理都要飞到自己负责的区域，在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的经营情况，星期四的晚上他们要飞回本顿维尔总部，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，汇报从基层得来的各种信息并立即采取行动。因此，在每一家商店柜台旁的消费者行动，公司的最高管理层都会了如指掌。企业对市场信息的高度敏感和企业高科技的服务系统的完美结合是沃尔玛成功的秘诀之一。正是运用这种结合，使沃尔玛在不断成长过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。

韦尔奇立刻派他的管理团队到沃尔玛学习，将其做法移植过来，命名为“快速市场信息”在企业推广，这一做法非常有效，很快将GE所有管理人员与用户之间的距离拉近了，并创造了“现场解决产品适用性纠纷”的有效管理。

2.管理员工自主学习

在GE，不断学习，不断创新已成为每一个人的座右铭。劳埃德·特鲁特是通用电子产品业务主管生产的副总裁，他们的部门创造了一种“矩阵”，这个矩阵可以帮助他们从他的40个工厂里找到最好的生产管理办法。他们首先确定 12 个对所有工厂都相同的衡量标准和程序。然后，他要求每个工厂的经理在每一个项目上给自己评分，项目包括存货周转、订单完成情况等。这一矩阵加入量化测评的方法后，透明度很高，使得每个人都对此非常重视。没有人想落在最后，因此，经理们争先恐后去做得最好的工厂参观学习，想方设法把自己的工厂搞得更好。结果，GE电子产品领域的经营利润率由94年的1.2%上升到96年的5.9%，2000年的13.8%。

管理员工自主学习的最大收获是集思广益，花费最低的成本学习别人，这已在通用形成惯例。1999年，通用公司得知电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支后，GE的管理员工立刻开始仿效。但是购买现成的软件系统至少要花费10万美元，还有一些沟通费用。有关部门的主管人员进行了一番咨询后，决定自己动手制作这套系统。他们聘请了宾夕法尼亚州立大学的学生，在公司的软件工程师的帮助下，仅用了三周时间，花费了 1.72万美元就开发出一套样板系统。两周以后，成交了第一笔交易，半年之后，公司在线采购已达数十亿美元。

3.针对问题学习改进

GE下属的加里·雷纳公司行动集团的管理人员在1992年通过分析公司的综合指标发现，GE的产品销售价格每年下降1%，而进货成本却在持续上升。他们通过一个简单的示意图来说明这个趋势，根据图中所形成的曲线，这一图表被称为“怪物图表”。所谓“怪物图表”是因为企业的销售价格和进货成本之间的差额日益减小，企业的利润也越来越低。如果不立即采取措施，GE的发展前景极不乐观。于是公司立刻开展了如何降低进货成本的大讨论，很快制定出了降低进货成本的改革方案，并将降低进货成本的评估指标纳入了公司主抓物资供应的管理人员的工作业绩的考核内容。在随后的4年里，各公司负责物资供应的领导每个季度都要到公司总部参加物资供应季度会议，由GE主要领导主持讨论和分享各个公司最好的物资供应管理办法。结果，那张价格下降，供货成本上升的“怪物图表”很快就被GE“杀”死了。

问题：

1.通用电气公司的学习型组织有什么特点？

2.韦尔奇为什么要把克罗顿维尔变成企业的思想库？它起到了什么作用？

3.通用企业开展的员工培训有什么效果？对我国企业有借鉴意义吗？