（一）领导必须更有作为

领导者往往依靠经验来主导变革，而这恰恰容易导致失败。那些曾经给你带来喜悦的经验，可能让现在的你头脑混乱，你越是按照常规逻辑思考，就离正确的答案越远。变革的矛盾之处在于，成功的变革者有时不仅需要你忽略掉优秀管理的准则，还需要有针对性地违反他们。

有效管理一个稳定的组织，需要三种价值的驱使：可控性（时刻了解正在发生的事情并使不可控因素带来的影响最小化），连贯性（一次又一次地得到相同的结果），以及可预见性（对可控因素进行实时管理，避免意外的发生）。

如果把带领变革比喻为运输产品，那么这个过程就更像是探索未知的地区而不是行驶在高速公路上。我们无法知道一个月后抵达哪里，也无法知道到达那里需要付出怎样的代价，但必须在探索未知地域的同时，继续保持产品运输和利润。

成功企业的领导者往往走在“游行队伍”的最前方，他们希望下属列队整齐、在指挥下步调一致。但这样的变革，只是当员工改变他们的能力和行为，以支持新的价值观时才会发生。他们需要经历学习的过程，因此渐进的变革更好。

当变革之船驶向“深水区”时，新观念和旧看法的冲突，利益既得者和变革“当局”的博弈，都极有可能使变革夭折。鲍尔·考特曾说“变革的成功 70%～90%归功于领导能力，只有 10%～30%来自管理。”企业领导主要是要透视未来，影响和激励人们实现变革目标。在执行和实施变革计划中，解决变革实施和变革计划之中出现的问题。

企业领导在变革过程之中承担的职能主要有：确定远景及实现远景的策略；通过交流向人们展示变革的美好前景，并使他们紧跟变革的步伐；激励和鼓舞员工；创造变革。要进行变革，团队领导者就需要具有更高的领导才能，并有较强的管理资源的能力，同时变革领导者也要勇于冒险。

（二）战略执行是变革关键

真正强大的，最终能够成功的企业，一定是战略执行做得最好的企业。如果企业制定了很好的战略，却没有很好的执行，仍会导致最终的失败；如果在企业具有很强的战略执行能力和完善的战略管理体系，即使制定的战略不够完善，也可以在执行的过程中不断修正和评估，最终拥有一套优秀的战略，同时保证它的成功执行。

如何使企业战略更好的执行？这需要使用一些量化指标，然后用一张战略图向管理者展示，哪些指标亮了“红灯”，就要急需关注和解决；哪些指标是“黄灯”，需要急需努力和关注，管理者就能够有针对性能，有重点地不断改进。建立一套战略管理流程对于战略的执行绝对重要。推动战略执行的要点如下：

一是战略目标的制定。制定战略目标应当采取协商的方式，一般可由上级向下级下达企业整体的战略目标，并采用工作分解结构（Work Break-down Structure，WBS）方法来分解细化下级各自的具体目标，通过协商为下级创造参与规划的机会，充分调动下级的积极性。

二是战略目标的实施。战略目标分解细化和量化后，变革领导就应该放手把权力交给下级，而自己去抓重点的、关键性的环节。在战略执行过程中应加强检查、监督和控制，否则会使企业偏离战略目标的方向。

三是战略成果的评价。战略执行的最后阶段要进行战略成果的评价，以确认战略目标执行的效率和效果，并与员工个人的薪酬待遇结合起来。变革领导者也可以利用进行成果评价的有利机会，与下级进行意见交流，针对每个人的情况进行具体细微的指导和帮助，推动战略的执行。

（三）获得团队成员的支持和参与

领导力并非只有高高在上的领袖在做决定，而是要发挥公司每一个层面的作用，需要获得团队成员的支持和参与。IBM就是这样的一个例子。在IBM处于低谷的时候，于1993年引进了郭士纳作为CEO，他进来之后，想把公司转变成一个E型企业（借助互联网来发展公司业务的企业）。作为领导力的发起人，郭士纳非常有决策力和判断力，当时IBM产生了一个集中的计划，每个人都理解这个计划的目的，公司每一个层面都沟通得很好，在不到五年的时间里，IBM成功转型成为一个E型企业。

只有得到人们的支持，变革才能得以顺利推动。变革中团队领导需要尽量得到干系人和团队成员的支持，以推动变革的发展。在一些变革中团队领导者还必须获得强势人物的支持，如经理或主管资源的人。

赢得团队成员的支持和参与的要诀如下：

（1）明确变革目标，展示变革的理由和利益（描绘变革成功后的美好景象和变革所期待的结果）。

（2）预见反应和反抗，准备好应对的方法。

（3）为每个干系人列出利益清单。

（4）干系人是从不同的角度看待变革，需要告诉他们变革为其带来的诸多利益。

（5）接受反馈，进行商讨，确定变革的最佳时间。

（6）让团队成员参与到变革的计划过程当中。

（7）让每个人了解计划。

（8）直面反抗。

（9）对变革充满热情。

（四）降低团队成员对变革的抵触情绪

减轻抵触情绪的关键是站在他人的角度来思考问题。一旦变革领导者了解了团队成员的心理，从他们的角度理解问题，降低抵触情绪就会有效。例如，给那些害怕自己无法胜任新工作的员工给一些支持和鼓励，或者消除干系人的疑虑，引导他们进入变革的正方向。降低团队成员对变革的抵触情绪，主要关注以下要点。

一是提前与员工商议，解释变革的理由和变革所期望的结果。尽可能地让团队参与变革的诊断调研、计划工作和实施策略，让他们有归属感，使他们充分认识到变革的必要性和重要性；使他们感受到这种变革是他们自己的事，而不是外面或上面强加的；了解到这种变革是为了提升企业适应瞬息万变市场的能力，服务于企业长期的战略目标和员工目标。这样就可以大大减少变革的阻力，把一大部分阻力转化为动力。

二是加强员工培训，推动变革进行。在变革过程中，新的工作、技术、方法和组织结构会对组织成员产生心理压力和负担，必将使其产生抵触和反对态度，阻碍变革的进行。只有加强与组织变革相适应的员工培训才可以破除旧的职业心态。通过培训，增强员工的现代化管理意识，开阔眼界，自觉地认识到改革是一种必然趋势，使员工掌握新的管理方法和业务方法，增强员工的安全感和信心。员工培训，要先从上层管理者做起，逐步推及中、低级的人员，给予员工以普遍培训的机会。

三是提拔人才，内外结合，推动变革。把具有开拓精神、支持变革的年轻人员提拔到各级领导岗位上来，实行管理人员特别是领导人员的聘任制、任期制和退休制；推行“竞争上岗、优胜劣汰”的用人制度；吸收外部优秀专家来参加组织变革工作，借助外力来推动组织的变革，例如，聘任外部精英来担任企业的“专家团队”，充当“智囊团”等，化阻力为动力。

（五）全面提升企业领导的变革管理能力

1.开放的变革思维

斯蒂芬·柯维曾说“如果人们心中没有一种信念，就不能进行变革。变革能力的关键是要有一种不变的信念：即始终能够认清自己，并知道自己要做什么和珍视什么。”因此，变革领导者要有开放的思维，能够接受新的想法、不同的观点和可能的解决办法。要想让其他人做出变革，先要在很多方面改变自己，比如在以下这些方面：

假设——找出其他人真正思考和相信的事；

观察——站在别人的立场来看变革的利与弊；

风格——少说多听；

态度——对变革持开放态度，海纳百川，兼收并蓄。(www.daowen.com)

2.灵活的领导作风

变革领导者要灵活地对待不断变换的环境、人们的观点和领导别人的方式。变革领导者要根据下属的能动性和任务（环境）的紧迫性来进行权变的变革管理。企业领导在变革管理中的五种不同的领导作风见表11.3。

表11.3　企业领导在变革管理中的五种不同的领导作风

任务是否紧迫？任务越紧迫，与人商议的时间就越少，越可能采取命令的方式。

反对意见的多少？反对意见越多，越需要与人商议，找出解决办法，传达变革带来的利益。

团队的技能和经验如何？团队的技能和经验越丰富，授权的成功性就越大。

人们的积极性有多高？人们的积极性越高，使用商议、参与和授权的效果就越好。

领导喜欢的风格与组织内一贯的领导风格是否适应？领导喜欢的风格与组织内一贯的领导风格相差得越远，实施时的困难就越大。

3.能够激励和影响他人

变革领导者需要有正义感、热情、乐观，有时还要有激情。变革领导者激励他人需要重点关注以下三个方面：

一是尽量不要批评、指责和抱怨员工；

二是要真诚地赞扬和欣赏员工；

三是要引起员工内心迫切渴望的需要。

变革领导者通过树立榜样引导他人、通过倾听他人的想法和互换立场考虑得失以及接受意见等，建立自己与团队成员和干系人间的信任关系。

另外，变革领导者还需要采取主动的方法，将自己的想法传达给其他人，特别是传达给团队成员和干系人。了解他们在变革中的利益和对变革的反应，就能找到变革中对他们有利的方面从而减少他们对变革的抵制。

4.具有恒心和毅力

前进的道路不可能是一帆风顺的，总会遇到困难的阻挡，而到这时，变革领导者是选择畏缩退避还是勇往直前呢？而那让他最终一直走下去的法宝是什么呢？那就是毅力！英国小说家狄更斯说过：“顽强的毅力可以征服世界上任何一座高峰。”居里夫人也曾说过：“人要有毅力，否则将一事无成。”毅力和壮志是事业的双翼，两者缺一不可，如果你没有坚韧的毅力，你的事业就会像雄鹰断了一个翅膀一样，不可能展翅飞翔，不可能翱翔出你的一片天空，所以毅力是你事业成功的根本保证。变革领导者即使在矛盾重重、无路可走的艰难时刻，仍要继续坚持，只有这样，变革领导者才可以走出困境而迈向成功。

5.交流沟通

索尔·阿林斯基曾说：“变革意味着运动，运动意味着摩擦。只有在无摩擦的、不存在的真空世界中运动或变革才不会引起摩擦和矛盾。”因此，变革领导者需要学会交流沟通，正如莫里斯所说：“沟通要及早、清晰、时常和真诚”。提升变革领导者的交流沟通技能需要切实关注以下三个方面：

一是积极倾听他人观点，学会沟通三行为——“听、问、说”；

二是提出问题与人们讨论，引导信息并对他们的观点提出质疑；

三是提倡、宣扬团队和干系人对变革的支持。

6.处理困难局面的能力

变革领导者在变革过程之中，不可避免地会面临并需要处理冲突和难题。处理困难局面的艺术主要有：

一是记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。

二是不要用解雇来威胁任何人。变革领导者说过头的威胁妨碍调解，没有付诸实施的威胁使其也会失去威信，人们再也不会认真看待他所说的话。

三是区别事实和假设。变革领导者应消除任何情感因素，集中精力进行研究，深入调查，发现事实，这将有助于找到困境的根源。

四是坚持客观的态度。变革领导者担任调停者的角色，聆听员工对冲突和难题的真实意见和建议，从而实现客观、公正地解决困难局面。

7.终身学习

变革领导者需要从自我做起，构建终身学习体系。终身学习包括广泛接受新思想、新办法，并愿意进行学习。变革领导者的终身学习需要注意以下几个方面：

冒险——愿意改变自己舒适的现状；

谦虚的自我反省——真实评估自己的成功和失败；

听取意见——从他人处获得信息和想法；

认真倾听——学会沟通三行为“听、问、说”；

吸收新的想法——用开放的思维探寻生活。

由此可见，变革领导者在变革过程中需要倾听、解释、传递信息、提出挑战、提出要求、塑造形象、协调、实施和努力前进等。而且还需要根据团队成员各自的特点，提供相应的支持和鼓励，为每个成员安排好适当的任务，这样的变革进行过程中，才可以得到团队成员的积极参与，变革的成功才更具有保障。