企业文化创新要以对传统企业文化的继承和发扬为前提，对构成企业文化诸要素包括经营理念、企业宗旨、管理制度、经营流程、仪式、语言等进行全方位系统性的弘扬、重建或重新表述，使之与企业的生产力发展步伐和外部环境变化相适应。

（一）企业“舵手”应当加强自身修养，转变经营观念

通俗地讲，企业文化是企业家的文化，是企业家的人格化，是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、创新精神等的综合反映。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。这正如我国著名猎头公司总裁钟先生所说的，“企业领导者，第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”

企业文化创新的前提是企业经营管理者观念的转变。因此，进行企业文化创新，企业经营管理者必须转变观念，提高素质。

首先，要对企业文化的内涵有更全面更深层次的理解。要彻底从过去那种认为搞企业文化就是组织唱唱歌、跳跳舞、举办书法和摄影比赛等的思维定势中走出来，真正将企业文化的概念定位在企业经营理念、企业价值观、企业精神和企业形象上。

其次，要积极进行思想观念的转变。要从原来的自我封闭、行政命令、平均主义和粗放经营中走出来，牢固树立适应市场要求的全新的发展观念、改革观念、市场化经营观念、竞争观念、效益观念等。

再次，要认真掌握现代化的管理知识和技能，同时要积极吸收国外优秀的管理经验，用于企业发展，并且在文化上要积极融入世界，为企业走国际化道路做好准备。

最后，要有强烈的创新精神，思维活动和心理状态要保持一种非凡的活力，双眼紧盯着国际、国内各种信息，紧盯着市场需求，大脑中要能及时地将外界的信息重新组合构造出新的创新决策。

（二）利用人力资源开发推动企业文化创新

人力资源开发在企业文化的推广中起到不可替代的作用。全员培训是推动企业文化变革的根本手段。企业文化对于企业的推动作用得以实现，关键在于全体员工的理解、认同与身体力行。为此，在企业文化变革的过程中，必须注重培训计划的设计和实施，督促全体员工接受培训、学习。通过专门培训，可以增进员工对企业文化的认识和理解，增强员工的参与积极性，使新的企业文化能够在员工接受的基础上顺利推进。即采取诱致性变迁的方式，就是指基于员工自愿支持的观念更新与行为模式的转变。除了正式或非正式的培训活动外，还可以利用会议以及其他各种舆论工具，如企业内部刊物、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中。

相应的激励和约束机制是企业文化创新的不竭动力。强制性制度变迁过程往往会在下级组织招致变相的扭曲或其他阻力，况且价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。因而新的企业文化的建立和运行过程必须通过相应的激励和约束机制予以强化和保障，使之形成习惯稳定下来。比如分配机制的变革就可以作为一个切入点，因为分配机制同时体现了激励和约束机制的有机结合。另外，也要注意精神激励的重要性，按照马斯洛的需求理论，在物质的满足达到一定程度后，对自我实现的评价将压倒其他因素。企业应该增强管理过程的透明度，对员工实行公正对待。

现代企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚力的较量。这归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。顽强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。要把企业成千上万名员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。事实证明，企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。

（三）学习型组织是企业文化创新的“永动机”

企业间的竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键就是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有 40%　的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。知识经济使知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。

（四）企业制度与企业文化创新的“并驾齐驱”

企业制度文化和价值文化构成了企业的刚性和柔性激励和约束机制。企业制度文化创新包括组织制度创新和制度体系创新。诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯·C.诺思教授指出：“有效率的经济组织是增长的关键；西方世界兴起的原因就在于发展了一种有效率的经济组织。”说明企业组织创新和制度创新是推动企业发展的重要因素。

进入 21世纪，西方大公司加快了“重组”“联合”“兼并”的步伐，进行组织创新、制度创新，目的是为了赢得新的竞争优势。在重组和兼并的过程中，不同的企业文化存在着碰撞、整合的过程，这个过程也是新的、包容性更强的企业文化形成的过程。企业制度创新与制度文化创新是一种相互依存和互动的关系。在创新过程中既要符合法理逻辑，也要符合道德情感逻辑。因为制度规范与人性之间存在着内在联系，如果制度规范与人性不相容，那么制度规范将失去生命力。在企业制度文化创新实践中，一方面要重视以理性和效率原则为基础的正式制度文化的创新，另一方面也不能忽视以情感和人性为本的非正式制度文化的培植。

事实上企业制度文化创新与人性假设、企业性质和目标相关。理性化的正式制度文化具有他律性，通过规范、制度、原则来约束人的行为，是基于人性的“恶”和机会主义及搭便车倾向。如果认为人性是“善”的，则强调以自律的非正式约束为主，当代管理学的人本化趋势实质上要求在制度文化创新中实现制度化与人性的统一，形成以制度化为基础，谋求制度化与人性、制度化与活力、创新的有机统一。(www.daowen.com)

在我国，企业制度创新还存在着一些问题，比如，政企关系问题，企业内部领导体制和组织管理制度问题，国有资产经营管理和监督体制问题，以及如何规范改制等问题，这些问题无一不表明：我国企业制度创新的任务还相当艰巨。

现代企业制度的建立是企业文化创新体系的一个重要环节，但不是企业文化的全部；相反，如果忽视企业文化的整体建设，现代企业制度是难以建立的。

要营造企业文化创新的环境，首先必须增强职工创新意识，树立职工创新的信心。其次是要掌握创新的思维方法，提高职工创新的能力。创新能力一般是指产生设想的思维方式或产生新成果的创造技能。国有企业建立现代企业制度喊了这么多年，为什么难以全面推行，即使有些地方推行，收效也甚微，其中一个重要原因就在于目前我国缺乏与之配套的企业文化系统。

国有企业改革之所以难以在深层次上进行，最根本的原因还在于整个文化系统的滞后。从这个意义上我们可以说，企业文化的全面、整体地创新是建立现代企业制度的基础与条件。

（五）思维创新是企业文化创新的“源泉”

思维是人类的理性认识过程，是人脑对客观事物间接的和概括的反映。思维方式创新是指改变传统的思维习惯和逻辑起点，形成一套全新的思考问题的方式和方法，释放一种内在的创造力。建立和形成一种新的思维方式，实际上是获得了一枚分析和解决理论问题和现实问题的金钥匙。能从全新的视角、新的高度对企业文化进行定位和理解；对企业行为、竞争策略、生存方式等另辟蹊径；对企业目标的实现能起到定位准确，捷足先登的功效。古人云：“取法其上，仅得其中，取法其中，故为其下。”要得其上，唯有思维方式的创新。

21世纪80年代以来，美国企业的持续创新使其国际竞争力已多年雄踞榜首。思维创新是深层次、理性化的哲学创新，是新思路和新方法的母体。有了新的、科学的思维方式，才会有新的思路和新的出路。而新的思路和方法就是新的“点子”，能给企业发展带来现实的、有效的出路和良好的效益。这是不少企业取得成功的关键所在。

成功的企业都有自己独特的企业文化，而企业文化的特色体现在经营理念、思维方式等价值体系上，反应在经营方式和竞争策略上。兵法有云，“兵行诡道，出奇制胜”。“诡道”和“出奇”都源自新的理念和新的思维方式。商场如战场，“兵无常势，水无常形”，“善成者，胜于易胜之地”。企业要长胜不衰，唯有不断地自我扬弃、自我否定，不断地进行思维方式创新。

（六）中西合璧，文化整合，实现跨文化管理

文化创新首先是古今结合，古为今用。即指文化要开放，文化是人类创造的，人类创造的东西该归人类共享，不应该存在交流的人为阻塞和封闭。对待外来文化既不能采用全部照搬，也不能全盘否定；对待传统文化更不能持民族虚无主义的观点。作为东西方两种不同时间与历史发展条件下形成的文化，具有各自的优缺点，同时它们各自的优缺点不是对立的，而是互补的。这就为东西方文化的融会贯通提供了可能，无论是东方文化还是西方文化，都是人类文化的有机体，唯有交融、互动和整合，才是人类文化的全部，才能共同繁荣。

跨文化管理又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理学研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。为了取得跨国经营的更大成就，目前西方国家非常重视跨文化管理的研究，并在实施中取得了很好的效果。

第一是识别文化差异。由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为3个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来，不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。

第二是进行跨文化培训。跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。

第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。

这种相互扬弃的融合过程，首先表现为管理要素（或生产要素）之间的优化配置，寻求人、财、物的整体优化和协调配置并充分重视时间、空间、信息、教育、知识（或智慧）等所具有的价值；第二，在注重感情投资的同时更注重理性化特色。管理方法是把刚性管理与柔性管理结合起来，而并非单打形式，在硬性约束的同时也不失采取一定的弹性限制，体现管理文化的刚柔并济和软硬兼施；第三，把原则性和灵活性结合起来，在市场竞争机制优胜劣汰的硬约束环境条件下，充分发挥企业员工的主观能动作用。企业文化的融合趋向，既体现了现代管理的本质是一种文化，又预示着这种文化的发展最终将导致知识经济的产生和发展，并成为一种影响经济增长的重要因素。

企业文化的创新与发展是一个大课题，需要有一个逐步探索，逐步深入的过程，要下很大的功夫，才能实现质的突破，才能在现代企业制度的环境下实现真正意义上的企业文化创新与发展，这是时代的要求，是企业追求的永恒主题。