近些年来，“以人为本”“人本管理”经常可闻可见，但又有多少智者能者真正理解其本原与内涵呢？人本管理，在极力推崇利润最大化或股东财富最大化的企业财务目标的今天，似乎被理解成了尽可能地激发职工的工作积极性，开发人力资源和重视运用人力资本，照此说法，它充其量不过是社会组织实现其自身功利目标的一种“现代化”的手段，而组织中的“人”并未摆脱其仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位。在此过程中，说直接点，人只是一种创造财富的高级工具。

作为管理者都会十分关注组织成员的工作积极性和创造性，这是因为组织目标的达成依赖于组织成员对工作的全身心的投入。但值得注意的是在组织目标达成的过程中，组织成员的工作积极性和创造性不会自发存在。巴纳德曾经说过：“若要将那些组织内认为有潜能的组织成员按其服务的自愿程度来排列，从最高的自愿渐渐减在中间或零，然后渐渐地到最高的不自愿或反对或厌恶，那么在现代组织中，大多数人都落在负的一边。”由此可见，管理者的重要任务就是要最大限度地激发组织成员的工作潜能，并将他们的行为引向组织目标。但问题在于，管理者如何最大限度地激发其组织成员的工作潜能，即组织成员在什么状态下愿意充分展现其才能并不断自主地挖掘其自身的内在潜能。

典型的经济学理论“经济人”假设认为“趋利避害”是人的本性。作为一个“经济人”，追求物质利益的最大化自然成为个人行为的根本动机。那么我们认为，一个组织作为一个“经济人”，也无可置疑地会将本组织的物质利益的最大化作为组织的目标。组织管理者就得通过系列的规章制度和方式手段，将可能有物质利益冲突的“个人”协调到一起，以实现组织目标。按传统的管理学观点，组织员工高效率地完成工作的达成组织总体目标，“激励机制”被广泛采纳。激励措施一般可简略分为物质激励和精神激励，但其效用随着时间的推移，已足显其“捉襟见肘”之尴尬。

首先，物质激励因其时间特征，在物质生活水平已经比较高的今天，作用并不明显。当然，在那个物质生活水平不发达的特定的时空里，物质激励有着不可替代的作用。物质可以量化，公平公正，便于管理考评等，而且，在人们尚为解决温饱问题而四处奔波的日子里，物质激励是最好的也是唯一可行的手段。但在“物质”不再成为问题、不再威胁人民生活的今天或者明天，这种方式实在令人担忧！随着社会的不断发展，“物质激励”的边际效用递减。物质激励不外乎增加或减少员工的工薪奖金等。“在我的工资水平或者说生活水平已达到相当高度时，增发一点工资或奖金，对我来说，算不了什么，那点滴工资或奖金已丝毫提不起我想要得到它的欲望。因此，我不会竭力为了那点工资或奖金而奋斗。我宁可多花一点时间休闲、娱乐，丰富自己的生活。减少一点奖金，对我的生活一点也不构成任何影响。少一点无所谓！”在这种情况下，物质激励已失去了它原有的作用。

精神激励，其实说到底，传统的管理理念也是把精神激励建立在物质激励的基础上，最终又回到物质激励。首先，精神激励无非给予名誉、头衔、社会地位等，可这种名誉或社会地位的给予或取得都普遍取决于个体对组织的物质贡献，有谁听说过组织会给一个默默无闻端茶倒水的勤杂工以精神激励？报端杂志曾出现个中典型，“典型”的意义已经很明确了，那就是特例，“不正常”地被宣传的对象。然后呢，很多很多“人”不断地拼命往上爬，争取所谓的名誉、社会地位，最终只不过为了那点加上去的工资。

而且，因为人的精神追求的个异性，作为管理者，很难适时适度地给予合适的人符合其自身意愿的精神激励。有些人踏踏实实地干，不图名利，只因为工作是他的生活需要，精神激励对他来说可有可无。而另一些人总觉得自己的工作没有得到充分的肯定而失去向上的动力。而且，过于频繁的过于表象化的精神激励很可能引起作为“复杂社会人”的不满甚至抵制情绪。(www.daowen.com)

由此可见，这种以实现组织总体目标为根本出发点的激励机制已经失效。有人强调：在实现组织总体目标的过程中，个人目标也同时得以实现。但不可否认，这是“人”在服从指挥或命令下部分达成自身目标。其实我们可以反过来思考一下，让个体从实现自我价值出发，最终促成总体目标的实现，怎样呢？

首先，管理者应把组织中的个体当“人”看。人为什么而活着？为不断地实现心中的目标，并不断地形成新的目标，目标是潜伏或活跃在个体内心的自我的未来状态或其他心理图式的可能运动，它是个体在后天的社会生活环境中建构起来的。代表着个体潜在的理想以及对未来的愿望和构想，并自然地影响着其具体的行为策略。在某种情况下，这种目标被激活之后成为个体行为的发动者和力量源泉，形成人的行为动机。这一行为动机足以改变人的心理状态而自动地契合外来的种种机遇和挑战，并成为行为的内在原因和动力。人的更高层次的目标即自我发展目标。不同个体之间，因其独特的个性（包括能力、气质和性格）都存在着广泛的差异。人总是会有意无意地寻求一个适合自我发展的空间，在那里，他们才能最大限度地发挥其本能。这就需要注意一个根本性问题，“管”与“被管”只能将其视为一种认识结构的表现形式，而不能绝对划清“管理者”与“被管理者”的界限，这就好比“师”“生”台上台下的区别，“生”尊师重道，“师”关爱学生，师生交流，教学相长，这是谁都懂的道理。可在管理实践中，往往将“管”与“被管”对立起来。这需要“管理者”自身意识形态的根本性转变。

作为管理者，首先应该放下架子，真诚为人。这个世界原本人人平等，管理者和普通员工一样平凡。要让员工觉得你是他们的朋友，是他们并肩奋斗的同路者。管理者的任务不是指挥、命令下属必须做什么、不能做什么，而是如何调动员工的积极性，让员工自愿地、愉快地工作。这一点不停地被强调、被浓化，然而真正做到并不容易。给员工必要的自由活动空间很重要。

管理者自身的综合素质亟待加强。作为管理者，应该是各方面能力素质全面发展的综合型人才。懂技术，还要懂心理学、行为学等基本理论方法。成功的管理者往往悉心观察员工的细微处表现，能体察员工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。关爱每一个员工，让员工们觉得这个工作环境就是一个温暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。尊重个人在组织管理至关重要，在这方面的成功典型有摩托罗拉、惠普等企业，尊重个人是这些企业的企业文化的重要特点。为了尊重个人，一方面不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境和心理环境），另一方面，要竭力促进员工的发展，公司或企业的高层管理人员应充分重视与员工的对话，实施“尊重员工权力计划”，不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者。关怀、尊重每个人和他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值，是人本管理的实质和精髓所在。另外，人都会有做主人翁的欲望，谁也不愿意自己被操纵，而且从一定程度上说，担负一定的社会责任，对组织做出一定的贡献，会让个体有得到社会认可的心理满足感，因此，让组织员工共同参与管理，不失为良策。

在上述这种情况下，每个员工在实现自我价值和取得最大限度的自我发展的同时，也促成了整个组织目标的实现。因此，人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。