（一）生产计划的三个层次

现代生产企业的生产运作计划一般分为年度生产计划、主生产计划和物料需求计划三种。

1.年度生产计划

现代生产企业的年度生产计划，是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间平衡所做的概略性的设想，是根据企业所拥有的生产能力和市场需求预测对企业未来较长时间内产出内容、产出量、劳动率水平、库存投资等问题所做出的决策性描述。年度生产计划并不具体制定每一品种的生产数量、生产时间和每一车间及人员的具体工作任务，而是对产品、时间和人员作系列安排，其具体安排如下。

（1）产品。按照产品的需求特性、加工特性、所需人员和设备上的相似性等，将产品综合为几大系列，以系列为单位来制定综合计划。例如，服装厂根据产品的需求特性分为女装、男装和童装三大系列。

（2）时间。年度生产计划的计划期通常是年，在该计划期内，使用的计划时间单位是月或季。在采用滚动式计划方式的企业，还有可能未来三个月的计划时间单位是月，其余九个月是季等。

（3）人员。年度生产计划可用几种不同的方式来考虑人员安排问题。例如，将人员按照产品系列分成相应的组，分别考虑所需人员的水平；或将人员根据产品工艺的特点和人员所需的技能水平分组，等等。年度生产计划还应考虑需求变化所引起的人员数量的变化，以决定是采取加班还是增加聘用人数。

2.主生产计划

主生产计划（Master Production Schedule，MPS）是闭环计划系统的一个部分。MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么、需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

3.物料需求计划

物资需求计划（Material Requirement Planning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。

（二）生产计划的主要指标

制订生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效和全面地指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。

1.产品品种指标

产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映企业的专业化水平和管理水平。

产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。

2.产品质量指标

产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准和企业内部标准等。

3.产品产量指标

产品产量指标是指企业在一定时期内生产的、符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。

确定产品产量指标主要采用盈亏平衡法和线性规划法等。

4.产品产值指标

产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。

上述各项生产计划指标的关系十分密切。既定的产品品种、质量和产量指标，是计算各种产值指标的基础，而各项产值指标又是企业生产成果的综合反映。企业在编制生产计划时，应先落实产品的品种、质量与产量指标，然后据以计算产值指标。

（三）编制生产计划的步骤

生产计划的编制必须遵循以下四个步骤。

（1）收集资料，分项研究，编制生产计划所需的资源信息和生产信息。

（2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。

（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是指生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。

同时，生产计划的编制要注意全局性、效益性、平衡性、群众性和应变性。

（四）生产计划工作的具体内容(www.daowen.com)

1.做好编制生产计划的准备工作

这项准备工作是预测计划期的市场需求、核算企业自身的生产能力，为确定生产计划提供外部需要和内部可能的依据。

（1）生产预测。生产预测属于市场预测的范畴，是一种侧重（年度和年度以内）以一个企业作为基本出发点的微观预测。在预测时，要重视对计划期需求特征的描述，分清是线性趋势还是季节性变化，是独立需求还是从属需求。不仅如此，还要选择比较经济、准确的预测方法。

（2）核定生产能力。生产能力是生产系统内部各种资源能力的综合反映，直接关系到能否满足市场需要，所以，在制订生产计划前，必须核定企业的生产能力。

2.确定生产计划指标

根据满足市场需要，充分利用各种资源和提高经济效益的原则，在综合平衡的基础上，确定和优化生产计划指标。

3.安排产品的生产进度

在编制完生产计划，确定了全年总的产量任务后，企业要进一步将全年的生产任务具体安排到各个季度和各个月份，这就是安排产品的生产进度。安排产品生产进度的总原则是：保证交货期，实现均衡生产，注意和企业技术准备工作及各项技术组织措施的衔接。不同类型的企业生产特点不同，安排产品生产进度的方法也不同。

（1）大量大批生产企业产品生产进度的安排。

大量生产企业产品品种单一，产量大，生产稳定，这类企业安排产品生产进度的主要内容是将全年生产任务均衡地按季、按月分配。均衡地分配，并不等于各季各月的平均日产量绝对相等，而是可以采用以下几种分配形式：

①平均分配，指在市场需求比较稳定的条件下，每隔一段时间平均日产量有所增长，某段时间的日产量基本相等。

②分期递增，指产量分阶段增长，每隔一段时间平均日产量有所增长，某段时间的日产量基本相等。

③小幅度连续递增，指由于企业的技术水平和工人的熟练程度不断提高，各季、各月的产量逐渐地、小幅度地增长，呈梯形状态。

④抛物线形递增，一般是指新产品开始批量较小，以后批量逐渐加大，或由于工人技术熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后趋于稳定。

（2）成批生产企业产品生产进度的安排。

成批生产企业由于品种多，各种产品交替生产，所以在安排生产进度时，不仅要合理分配产品产量，而且要合理组织不同时期（季、月）各种产品搭配生产。这是安排产品生产进度的关键。具体安排时，应充分考虑以下几个问题：

①对于产量较大的、市场需求比较稳定的产品，可采取“细水长流”的办法，在全年各季各月做比较均衡的安排，以保证企业生产的稳定性。

②对于产量分淡、旺季或同系列的产品，可采取集中生产或集中轮番生产，这样可以扩大批量，减少同期生产品种，简化组织工作。

③新产品和老产品的生产要合理搭配。新产品品种的上市，要考虑到技术准备工作的可能。复杂产品和简单产品，劳动量大与劳动量小的产品，以及需要关键设备加工的产品，应合理搭配，均衡地分配到各个时期。这样有利于技术力量、劳动力、设备和生产面积得到均衡负荷、合理利用。

④要尽可能地使各季、各月的产品产值同该产品生产的批量相等或成整数倍，以便简化计划组织工作，提高工作效率。

（3）单件小批生产企业产品生产进度的安排。

单件小批生产企业产品品种繁多，每种产品产量很少甚至是一次性生产，技术准备工作量较大又复杂，许多订货来得迟、要得急、变动多。这类企业在安排产品进度时，应注意以下几个问题：

①先安排已经明确的订货任务，尚未明确的生产任务用概略的计算单位做粗略的安排，待接到订货任务后，再按订货合同的要求作详细的安排。

②新产品和需要关键设备加工的产品，在满足订货要求的前提下，尽可能按季分配，交错安排，以免生产技术准备工作和关键设备忙闲不均。

③小批生产的产品，要集中轮番生产，尽量把通用件多的产品，安排在同一时期内生产，以减少同一时期内生产的品种，简化组织工作，提高经济效益。

企业在安排产品生产进度的同时，还要安排各车间的生产任务，即把全年的生产任务具体落实到各个车间，使各车间做好技术准备工作，平衡生产任务和生产能力，使企业内部各主要环节的生产任务在产品品种、数量和时间上相互协调，确保全厂产品生产进度按计划进行。

4.生产计划进程安排应注意的原则

（1）交货期先后原则：交期越短、交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。

（2）客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其进程安排应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。

（3）产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈或出现停线待料事件。

（4）工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。