任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划比较复杂，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，具体包括以下内容：

（一）机会分析

“机会永远给予有准备的人”，“变动才有机会”，认识机会先于实际的计划工作开始。严格来讲，机会分析不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点，因为它预测了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。

在这个阶段，企业需要对所处的外部宏观环境进行分析，包括政治环境、经济环境、社会文化环境、法律及科技环境等。通过对环境的分析来了解环境变动的趋势，毕竟“变动才有机会”（环境变化→消费者需求变化→有消费者未满足的需要发生→有企业发财的机会→就有营销的机会），我们分析外部宏观环境的目的在于挖掘未来高机遇的“市场蛋糕”，例如：老龄化市场的未来机会将是无限量的。

认识机会，对做好计划工作十分关键。一位经营专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍。”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世，其高明之处就在于他看到了三天后江上会起雾，而曹军有不习水性不敢迎战的机会，神奇般地实现了自己的战略目标。企业经营中也不乏这样的例子。

（二）确定发展目标

制订计划的第二个步骤是在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标。目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且可作为标准来衡量实际的绩效。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。

确定目标除了需要采用SWOT分析手段之外，还需在目标的制定上遵循SMART原则和在执行上采用WBS法进行目标任务的分解细化和量化。

1.目标制定的SMART原则

目标管理这一概念是由管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出的，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management），该书于1954年出版。根据德鲁克的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高级管理人员来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为价值管理（Value Based Management）的前身。

制定目标看似是一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是上升到技术的层面时，经理必须学习并掌握SMART原则。

（1）SMART原则一：S（Specific，明确性）。

所谓明确，就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是 3%，现在把它减低到 1.5%或者1%；提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

（2）SMART原则二：M（Measurable，衡量性）。

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给目标一个定量的、可以衡量的分析数据。但有时也会有例外，并不是所有的目标可以衡量，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

我们可以改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分应在 85 分以上，低于 85 分就认为效果不理想，高于 85分就是所期待的结果。这样目标就变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”原则。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成任务的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

（3）SMART原则三：A（Attainable，可实现性）。

目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标或有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。如今的员工的知识层次、学历、本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

要定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

（4）SMART原则四：R（Relevant，相关性）。

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到了，意义也不是很大。

因为，毕竟工作目标的设定是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台人员，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6σ，就比较跑题了，因为前台学习6σ这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

（5）SMART原则五：T（Time-based，时限性）。

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，××将在2011年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或会带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道，到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对其现代化管理能力历练和实践的过程。

2.目标分解细化和量化的WBS法

WBS（工作分解结构）是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。WBS的基本定义为：以可交付的成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP、IPMP考试中，WBS都是最重要的内容之一。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

WBS是由3个关键元素构成的名词：工作（Work）——可以产生有形结果的工作任务；分解（Breakdown）——是一种逐步细分和分类的层级结构；结构（Structure）——按照一定的模式组织各部分。根据这些概念，WBS有如下相应的构成因子与其对应。

（1）结构化编码。

编码是最显著和最关键的WBS构成因子，首先，编码用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上已使WBS信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。

（2）工作包。

工作包（Work Package）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。例如：管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动；包含运输/焊接/管道制作人工费用、管道/金属附件材料费等成本；过程中产生的报告/检验结果等文档；以及被分配的工班组等责任包干信息，等等。正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成了项目管理的基础。基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。

（3）WBS元素。

WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总关系的“可交付成果”。经过数十年的总结，大多数组织都倾向于WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果的，因此WBS元素更适于描述输出产品的名词组成（Effictive WBS，Gregory T.Haugan）。其中的道理很明显，不同组织、文化等为完成同一工作所使用的方法、程序和资源不同，但是他们的结果必须相同，必须满足规定的要求。只有抓住最核心的可交付结果才能最有效地控制和管理项目；另一方面，只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方法、程序和资源。工作包是最底层的WBS元素。

（4）WBS字典。

管理的规范化、标准化一直是众多公司追求的目标，WBS字典就是这样一种工具，它用于描述和定义WBS元素中的工作的文档。字典相当于对某一WBS元素的规范，即WBS元素必须完成的工作以及对工作的详细描述；工作成果的描述和相应规范标准；元素上下级关系以及元素成果输入输出关系等。同时，WBS字典对于清晰的定义项目范围也有着巨大的规范作用，它使得WBS易于理解和被组织以外的参与者（如承包商）接受。在建筑业，工程量清单规范就是典型的工作包级别的WBS字典。

总而言之，WBS任务分解方法在使用过程之中就是将企业目标（任务）从高层领导开始，逐层分解，逐层细化和量化，增强员工的工作任务（目标）的可操作性，如图2.2所示。

(www.daowen.com)

图2.2　WBS法进行组织目标的分解

（三）制订计划的前提

所谓计划工作的前提条件，就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。

按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。外部前提条件大多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多数是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就越需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。

企业计划工作是否成功的关键在于需要确定前提条件，而前提条件就是要预测整个计划活动所处的未来环境。一般来说，对以下方面的环境因素的预测是必不可少的。

（1）宏观的社会经济环境。

（2）政府政策。

（3）组织面临的市场。

（4）组织的竞争者。

（5）组织的资源。

（四）制订可供选择的可行方案

编制计划的第四个步骤是寻求、拟订、选择可行的行动方案。“条条道路通罗马”，这句话描述了实现某一目标的方案途径是多条的。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也可能不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。此外，方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。即使使用数学方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。

方案可行性的判断依据在于两个方面，一是成本—效益分析，二是风险评估。

1.成本—效益分析

成本—效益分析是通过比较方案的全部成本和效益来评估方案价值的一种方法。成本—效益分析作为一种经济决策方法，将成本费用分析法运用于政府部门的计划决策之中，以寻求在投资决策上如何以最小的成本获得最大的收益，常用于评估需要量化社会效益的公共事业方案的价值。非公共行业的管理者也可采用这种方法对某一大型方案的无形收益（Soft Benefits）进行分析。在该方法中，某一方案或决策的所有成本和收益都将被一一列出，并进行量化，见表2.1。

表2.1　成本—效益分析表

根据这份分析表，该方案将在1年内完成并且见效，而且其效益将继续下去，所以该方案是完全可行的。

2.风险评估

风险评估（Risk Assessment）是指在风险事件发生之前或之后（但还没有结束），对该事件给人们的生活、生命、财产等各个方面造成的影响和损失的可能性进行量化评估的工作。即，风险评估就是量化测评某一事件或事物带来的影响或损失的可能程度，其分析步骤如下五步所述。

第一步：为方案列出一个可能出现的问题表，如方案没能在预定的截止日期前完成、方案结果不能令人满意、成本超过了预算、所需要的人员没有到位、总经理取消了该方案等。换句话说，就是列出各种可能出现问题的结果。

第二步：按照列出的问题对方案所产生的影响程度，按 1～5 进行等级鉴定，这里的 1代表最好的结果，5代表最糟糕的结果。换句话说，就是对每一种结果的严重程度进行评定。

第三步：对每一种结果发生的概率按1～5进行评定，这里的1代表非常不可能，5代表非常可能。

第四步：将严重程度与概率相乘，这个乘积代表每一种情况的风险程度，即“结果的严重程度×概率＝风险程度”。

第五步：将得出的各个风险程度加在一起，然后把这个实际得到的风险数与最大可能风险数（可能的结果×5×5）进行比较，两个值越接近，表示风险越大，方案的可行性越差。

下面以前程公司可行性方案风险评估表为例做说明，见表2.2。

表2.2　前程公司可行性方案风险评估表

（五）评价各种方案

在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准，另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。某一个方案看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少，但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标。应该用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评价法进行评价和比较。

如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润，或将来不是不确定的，或无须为现金和资本可用性焦虑，或大多数因素可以分解成确定数据，这些条件下的评估是相对容易的。但是，由于计划工作者通常都面对很多不确定因素、资本短缺问题以及各种各样的无形因素，评估工作通常很困难，甚至比较简单的问题也是这样。例如，一家公司主要为了提高声誉，而想生产一种新产品；而预测结果表明，这样做可能造成财务损失，但声誉的收获是否能抵消这种损失，仍然是一个没有解决的问题。因为在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多应考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。

评估可供选择的方案，要注意考虑以下几点：

（1）认真考察每一个计划的制约因素和隐患。

（2）要用总体的效益观点来衡量计划。

（3）既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素。

（4）要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别要注意那些潜在的、间接的损失。

（六）选择方案

计划工作的第六步是选定方案。这是在前五步工作的基础上做出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上可取方案，在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案。

计划方案的选择需要充分考虑计划工作的四大原理：

（1）限定因素原理——在计划工作中，越是了解和找到对达到目标起限制和决定性作用的因素，就越是能准确、客观地选择可行方案。限定因素原理是决策的精髓。

（2）许诺原理——任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小。这一原理涉及计划期限的确定问题。企业中常用的投资回收期就是这个原理的具体运用。

（3）灵活性原理——计划工作越具有灵活性，则由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。灵活性原理是计划工作中最重要的原理，要求计划本身要有弹性、适应性。

（4）改变航道原理——为保证目标的实现，管理者要定期检查现状和预期前景，而且有时需要重新制订计划。相对于灵活性原理，改变航道原理强调计划执行过程要具有应变能力。

（七）制订派生计划

基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制订了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制订很多派生计划作为支撑，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等。

（八）用预算形式使计划数字化

在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。