企业的职业生涯规划工作的第一步就是要确定继任者计划，明确每个岗位上的继任条件，包括工龄、年龄、工作业绩、能力素质等方面的要求。继任者计划是组织为保障内部重要岗位有一批优秀的人才能够及时继任而采取的相应的人力资源开发培训、晋升与管理等方面的制度与措施。对于一个健康发展的组织而言，不要等到组织内部出现了职位空缺才考虑该提升谁，而是应有计划地建立一个继任者计划以确保高素质的人才能够及时补充到组织的重要岗位上去。

合适的继任者既可以自荐、也可以由上级和同事推荐报名，再由企业高层管理者根据制定的各项标准来进行筛选。入选条件确定下来后，就要对这些入选者确定他们未来两三年要发展的目标岗位。

目标岗位不可定的过于具体，以免引起在任者的敌对情绪，而是应设定一些类别，比如说营销类、技术开发类、行政管理类、运营管理类等等。

确定人选后一定要与当事人进行沟通，了解他们职业生涯发展的期望。企业必须结合员工自身的职业发展考虑来设定目标岗位，而不应主观设置一个不符合本人意愿的岗位。

接下来，就要制定培养计划。培养计划一般为1～2年，是在企业人力资源管理部门的组织下，由本人和他的上级主管共同制定的。培养计划包括在岗学习、轮岗学习、脱产培训等内容。培养计划制定完后，要给入选者指派一个导师，为入选者提供一些咨询和帮助。比如，候选人在领导能力、领导艺术上有点欠缺，为人处事上不够成熟老练，或者技术上某些地方存在偏差，距离目标岗位还存在着一些不足，这时导师就会给他指正，帮助他调整培养计划，在实施培养计划的过程中给他指点迷津，有什么想法和困惑也可以跟导师商量。导师通常是企业中资历比较深的、宽宏大量的、有着丰富工作经验的人。他的工作任务就是培养出成功的继任者。他们工作的考核指标就是一年培养出几个成功的继任者。

培养计划和导师都有了，就可以开始执行培养计划了。入选者在执行培养计划的过程中要时不时与导师沟通交流，比如每两个月与导师进行一次面谈，把谈话内容记录下来，制定详细的改进计划。

两年后，如果继任的岗位确实产生了空缺，企业就要成立一个继任者评估委员会，或者叫职业生涯管理委员会，由那些企业资深的经理人员来对继任者两年来的工作表现和绩效水平进行考核评比，最后选择出5～8个培养计划执行的最好、能够胜任空缺岗位的候选者，这5～8个人就可以成功继任目标岗位了。而对于那些没有被选中的入选者，则继续留在后备人才培养计划中，等待下一次考核评估。

新上任的继任者可以调薪，而之前的在任者则可能晋升更高的职位，或者退休离职。继任者计划很好的为企业建设了一个又一个的人才梯队，保证了每个岗位在经过一段时间后能够得到及时的补充。得到培养的继任者也在培养的过程中明确了自己的职业发展方向，降低了企业人员流失率，起到了激励和保留员工的作用。继任者计划的难点在于培养计划的设计和执行，这就需要企业专门指派一些人去做这些事情，每年都要对执行效果进行评估。

继任者计划针对的是企业中具有发展潜力的人才，而不是针对所有的员工。一般来说，符合继任者计划标准的员工数量占到了企业员工总数的20％。企业将资源集中配置在这20％的人身上，因为他们会为企业创造80％的工作业绩，这就是二八法则。

如果企业的人力资源管理部门没有进行继任者计划的工作安排，各个职能部门也可以自己搞。这里需要注意的是在部门里搞继任者计划时，要尽量选择其他部门的员工作为导师，因为这些人与部门员工没有什么利害关系，他们会诚心诚意为继任者提供辅导和帮助。部门内部执行继任者计划可以有效减少人员流失，培养和提高下属的能力和素质，促进个人和部门一道为企业的发展创造更好的业绩。

继任者计划必须依据企业的长期发展方向和发展战略来设计，不能机械地执行。一般来说，机械笼统地去做这件事情不如针对每个员工的具体情况去做收到的效果更好。因此，组织在实施继任者计划时应注意：采取积极主动的态度；意识到这一问题的长期性和复杂性。具体来说，在计划的实施过程中，要根据公司的具体情况采取不同的方式，切忌千篇一律；在需要填补重要岗位之前就开始对候选人选进行培训或轮岗以使继任者获得更多的经验和知识；继任者和有潜力的候选人员都应在继任规划实施的早前选定。

实际上，继任者计划是一个永无止境的发展过程。组织需要定期审视组织的资源，确定哪些位置需要接班人，或者需要有人学习必要的知识。弄清楚需要多长时间培养候选人，定出每个人为达到既定目标该走的职业生涯路线，这条路线也许会因需要而改变。因此，组织的监控和更新是每一个继任者计划的重要组成部分。

对于继任者计划中继任人选的选拔可以采用业绩—潜能分析法。这个是根据员工以往的工作业绩和执行新工作计划的发展潜能，将员工分为五类（主要有价值最高人员，目前业绩很好、未来发展不确定人员，业绩可靠人员，下年度可能会有起色人员，无所建树人员），根据每种类型人员的工作业绩与发展潜能的综合情况，决定继任者人选，并对不同情况的雇员采取不同的激励与培训开发措施。(www.daowen.com)

从企业员工的角度来说，每名员工都可以在工作间歇时与自己的主管就自己在企业的个人发展前途等问题进行沟通。特别是在企业对员工进行月度或季度绩效评估时，应与自己的主管谈及职业生涯发展的机会。绩效评估的结果应包括员工和主管在充分沟通的基础上达成共识的员工个人职业生涯发展规划的内容。这些信息最终都会汇总上报，供企业对员工的职业生涯发展规划和继任者计划进行必要的调整。此外，员工还可以通过企业的内部职业机会系统，查询各个部门的人员招聘信息，一旦发现有新的适合自己的机会，就可以随时提出申请。

除了继任者计划以外，职业生涯发展阶梯也是现代企业人力资源管理与职业生涯管理的关键性内容之一，它对调动员工的工作积极性和创造性，实现组织目标具有非常重要的意义。

职业生涯发展阶梯是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方法。它可以帮助员工了解自我，使组织掌握员工的职业发展需要帮助员工满足需要。另外，职业生涯发展阶梯通过帮助员工胜任工作，确立了组织内部晋升的不同条件和程序，对员工的职业生涯发展施加影响，使员工的职业生涯发展目标和规划有利于满足组织的需要。这其中职业生涯发展阶段模式和职业生涯发展阶段设置是职业生涯发展阶梯设计的核心内容，主要要考虑职业生涯发展的宽度、速度和长度三个方面的因素。

除此以外，职业生涯发展阶段模式也是一个值得注意的问题。根据当前国内外不同组织职业生涯发展阶梯设置的实践，可以发现，目前职业生涯发展阶梯模式主要分为单阶梯、双阶梯和多阶梯三种模式。

单阶梯模式主要适用于传统的企业组织的职业生涯发展阶梯，在这种模式中往往只有一种行政管理上升途径，现已不经常使用。目前组织中实行最多的是双阶梯模式。这种模式中含有两种晋升途径，一个是管理生涯阶梯，沿着这条途径可以晋升到组织的高级管理岗位，另外一个是专业技术人员生涯阶梯，沿着这条途径则可以晋升到高级技术人员职业。在实行双阶梯模式的组织或企业中，员工可以自由选择在哪一个途径发展，两个途径同一层级人员在地位和待遇上是平等的。多阶梯模式是针对双阶梯模式中对专业技术人员职业生涯发展阶梯的界定过于狭窄，而将技术阶梯分为多个技术轨道的多阶梯职业生涯发展模式，这种模式为企业组织的专业技术人员的职业发展提供了更为广阔的空间。

企业在进行职业生涯发展阶段模式选择和设计时应注意以下几个方面的问题：

首先，并非所有企业组织都需要建立职业生涯发展阶梯。在决定建立职业生涯发展阶梯之前，企业需要思考两个问题：企业是否需要建立一个从内部挖掘提拔人才的长效机制？企业是否有必要建立一套完善的培训发展方案，以便提供更多的后备人才以供提拔选用？如果企业可以随时自由地从外部招聘到所需的各种人才，或者企业的内部晋升只是偶然的现象，只涉及极少数员工，那么就大可不必建立一套复杂的职业生涯发展阶梯。

其次，职业生涯发展阶梯模式有利有弊。单阶段模式发展道路单一，在一定程度上影响了专业技术人员的发展。双阶梯模式在实践运用中也遇到了许多困难。例如，对于同一等级的管理人员与技术人员来说，管理人员在人们心目中的地位要比技术人员高；另外，技术人员阶梯往往成为某些失败的管理人员的隐退栖身之地。为了克服以上的弊病，企业组织对技术轨道上的晋升要实行严格的考核，同时在组织内部要形成尊重知识、尊重人才的文化氛围。

再次，无论是双阶梯还是多阶梯职业生涯发展阶梯模式，其理论依据都是美国麻省理工大学斯隆管理学院的施恩教授提出的“职业锚理论”。许多研究也都发现专业技术人员主要有两种职业锚：技术型职业锚和管理型职业锚。有很强的管理定位的专业技术人员很希望能晋升到能承担管理责任的职位上，并做出很大的组织成绩。有很强的技术定位的专业技术人员追求的是所拥有的技术知识、技术成就能获得同事的认同，他们关心的是获得更好的技术成就。技术型职业锚和管理型职业锚并不是截然分开的，一个科技人员可以同时有很强的技术定位和管理定位——他既可以承担很高的行政职务，又可以在本专业领域内成为一个优秀的科学家或工程师。

最后，职业生涯发展阶梯的设置应与组织的绩效考评、晋升激励制度紧密结合起来。组织每年可以对设计的职业生涯发展阶梯计划考评1～2次，由企业的高层主管或技术委员会对员工进行全面考评。在考评中，既要重视技术水平的考核，又要重视员工对企业的忠诚度、合作精神和沟通能力的考察。员工的行政与技术级别能上能下，薪酬福利待遇与技术等级严格挂钩。由于管理等级通常高于技术等级，因此应注意在考核结果为优秀的技术人员中挑选一些极为出色的人才进入企业管理层，以提高企业管理层的科学决策水平和实现技术人员的双轨或多轨发展。

企业在设计组织的人力资源发展计划和职业发展规划时，应根据组织中每个人将经历的各个职业阶段，从一名求职者到最终退休的事实来思考计划活动。组织人力资源发展计划按照员工的职业发展阶段分解计划活动，从而显示出四种不同性质的计划。每一种计划活动的执行都伴随着某种考虑到个人和组织需要的匹配性活动，这些计划包括：人事管理计划（决定组织中何种工作需要有人来做，如何获得做这些工作的人力资源）、成长和发展计划（决定如果和更好的利用企业现有的人力资源，如何确保他们能最佳的成长和发展，如何确保全体员工和职业经理在现有职业中有持续的高业绩水平）、追求安稳计划（企业如何更好的应付那些失去工作进取心，技能水平下降，员工随着年龄增大，缺乏晋升机会的状况）、员工更替继任计划（企业应设计一种更换继任人员的系统，使得组织和员工在面临更替变化时感到很自然，没有受到什么负面影响，确保每一次成功更换继任都能够行得通）。

这四种计划活动构成了企业围绕员工职业生涯发展建立的计划体系，它涵盖了任何企业员工的职业发展过程。这些计划活动都将重点放在了组织和员工的需要上面。它确保所有层面的职位都有合适的人补充，使得这些职位上的工作业绩在一定的时期中始终处于一个较高的水平。显然，不考虑员工在工作中的需要和特点就不能打这种保票。但是，认识到这些员工的需要不等于从组织方面看它就一定是重要的。事实上，有许多企业的人力资源管理计划泡汤了，原因就在于这些计划过分顾及满足企业员工的需要，而不是根据企业的长期发展目标来考虑企业有效的发挥职能作用的需要。很显然，在这种情况下，后者比前者更为重要。