绩效管理工作的重点之一就是企业的管理者要为员工提供绩效反馈并与员工一起探讨改进绩效的手段和措施。关于绩效反馈的功与过，就像关于绩效考核的争议一样，充满了是是非非。有些人认为绩效反馈从来就不受欢迎：下属们担心自己会得到领导各式各样的批评，领导们担心自己的努力工作换来的却是员工的愤怒。也有一些研究表明，如果管理者在绩效考核过程中持续给予下属反馈，就能够使下属的绩效得到很大改进，同时也能促进企业绩效管理系统的有效运行。

还有一些人认为员工都期待得到领导的绩效反馈，而且反馈往往是激励员工更加努力工作的动力。之所以不同的专家学者和管理者对绩效反馈有着不同的意见，在于绩效反馈本身的复杂性。

某些情况下，绩效反馈可以改进员工的绩效并进而提高组织的有效性；然而，在另外一些情况下，如果绩效反馈做得不够好，这些工作也的确真的费力不讨好。建立在实证研究和理论构建基础上的反馈干预理论向我们提供了一种对绩效反馈效果进行全方位考查的依据。

反馈干预理论是建立在社会认知理论基础之上的。社会认知的研究发现，人们对自身的行为往往有继续或无意识重复的倾向。同时，人的注意力是十分有限的，投入注意力及调整行为只有在有意识的情况下才能发生。因此对于企业的员工来说，行为的调整只有在反馈结果与事先设定的目标不匹配时才成为可能。

此外，人在工作中的目标或标准是分层次的。越高层次的目标越根本，也就越与个人的自身价值或自我实现息息相关。而越是低层次的目标越具体，越体现在日常工作中的琐碎细节。目标层次反映了人们对于工作中个人努力目标及绩效改进措施中的努力方向。反馈干预理论采用了比较简单的三个层次来分析这些层次对于绩效反馈的意义。

第一个层次是总体任务过程层次或者叫自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是：我做的工作是否反映了我作为一个人的价值？我应该成为一个什么样的人？我在社会上以及在组织中扮演了什么样的角色？我对自己的要求是否满足？等等。

第二个层次是任务动机层次或者叫任务层次。它使得员工们关心他所执行的工作任务本身。员工关心的是：我在这项任务中的表现如何？我是否达到了组织对我的期望？

第三个层次是任务学习层次。它关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。员工关心的问题是：能不能有更好的办法来做这件事？自己哪件事情做的不合适？

一般情况下，员工的注意力通常被引导或设置为中间的层次，也就是任务层次。在绩效考核结果即将出来时，员工往往希望知道自己得到了怎样的评价。然而这种期待不能仅仅地理解成对反馈信息的渴望，更重要的是员工希望从中获得正面的反馈，因为正面的反馈不仅意味着会受到表扬、奖励、职位晋升，而且还是对员工个人成就和自我形象的肯定。实际上，员工不仅希望得到正面的反馈，而且往往将自己的成绩估计的很高。比如，一项研究中发现，87％的员工认为自己的表现应该在所有同事中属于前25％。这种过高的自我评价，肯定会导致很多员工认为绩效考核的结果对自己不公平，为此就会感到不满，并据此认为企业的绩效考核制度不合理，因此产生愤怒的悲观情绪。

在得到与预期不一致的反馈后，员工往往会矫正自己的行为。这时“层次”的概念就显得非常重要了。如果绩效反馈触及了第一个层次的内容，那是非常危险的。比如说，如果上级向下属提供绩效反馈时说：“看看这个结果，你根本就是个废物！”类似这样的价值性评价实际上构成了人身攻击，对员工作为一个人的价值进行了否定，这样的反馈显然不能带来正面的结果。类似地，如果反馈集中在任务学习层次，对下属行为矫正的效果也不够好，一般是造成只见树木不见森林的效果。比如说，上级向下属反馈道：“每次在接用户电话时一定要多用‘请’、‘谢谢’、‘对不起’等这样的词语。”这样的反馈对于员工具体的行为可能会有矫正性作用，但是员工往往难以站在更高的角度上来理解这种行为的具体意义。如果这位员工知道了自己需要让打进电话的客户感受到友好的气氛，让客户感觉到自己的问题得到了企业的重视，而且企业会尽力帮助他解决，那么这位员工就更可能想方设法来完成。

企业的管理者在绩效考核面谈时应重点关注员工以下几个问题：如何更好完成工作任务和提高工作绩效，而不要集中在员工个人形象上面；不要让员工在交谈的过程中感到不安；启发员工思考改善行为的措施；在反馈绩效考核结果的同时，提出一个正式的目标设定计划；尽可能多地提供与绩效改进相关的信息，减少与他人绩效进行比较的信息。

绩效反馈对员工的职业发展是十分关键的。有效的绩效管理制度不仅需要这样一次单独的会见，而且企业的领导应不断地保持与下属员工的交流，以强调他们在员工职业发展上所应承担的责任。对此，领导者和下属都应将绩效考核面谈作为解决问题的有利时机，而不是一次发现错误的机会。

部门领导在计划一次考核面谈时应考虑三个方面的内容：讨论员工的工作业绩、帮助员工确定工作目标、提出员工实现目标应采取措施的建议。例如，根据生产质量这个因素，一个员工可能被评价为“一般”。那么在面谈时，双方就应当把生产质量这个因素作为下次绩效考核评价时期里重点关注的要素。

表6-2　有效/无效反馈的特点

绩效考核面谈时，主管应与下属讨论他们的评价结果，并且设定下一个绩效考核周期的目标。此外，与员工薪酬有关的行动不应在这次面谈中讨论。具体来说，绩效考核面谈应包括以下内容：对整体上的工作成绩以及进步进行总结、讨论遇到的问题、就如何改进绩效尽可能达成一致、就当前的绩效水平与长期的职业发展目标进行讨论、为未来一段时间内或者下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。

在准备绩效考核面谈时，部门主管需要提前做好三件事情。

第一，对工作绩效考核的资料进行整理分析。对即将接受面谈的员工所从事的工作描述进行研究，将员工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对员工历来的工作绩效等档案资料进行全面的了解。

第二，给予员工较为充分的准备时间。部门主管应至少提前一周通知该员工，使员工有时间对自己所从事的工作进行总结。鼓励员工阅读自己的岗位说明书，分析自己在工作中存在的问题，准备需要提出的问题和意见。

第三，选择合适的面试时间和地点。面谈应安排在考核期结束不久以后。通常情况下，如果面谈对象是办公室文员和维修工等从事容易理解和量化工作的员工，面谈不要超过1小时；而如果是与管理人员进行面谈，那么就可能需要2～3个小时的时间。除此以外，面谈的地点应当具有一定的私密性，以免面谈被电话或来访者打扰。对于那些在工作中犯了错误、性格外向、喜欢交际的员工，面试地点需要选择在办公室中，这样显得严肃和重要；而对于那些性格内向、胆小怕事、敏感多心的人或者屡教不改的人则可以考虑在室外进行，整个过程应显得自然随便一些，打消员工的猜疑；如果面试的目的是沟通思想，增加彼此的了解和认识，密切双方的关系，部门主管可以考虑亲自去员工家里，这样交流过程会显得很亲切平和。(www.daowen.com)

在进行员工的工作绩效考核面谈时，总的原则是直接切入主题，客观评价员工的绩效表现，建设性地探讨未来的发展。整个绩效评价过程应是员工的一次积极的、富有成效的职业经历。但在实践中，我们发现绩效反馈常常给员工带来消极的影响。较为理想的情况是员工带着对部门主管、企业、工作和自己较为积极的情绪结束会谈。如果员工的自我形象受到了无端歪曲，则提高业绩的前景会变得非常渺茫。过去的行为已不能改变，但未来的业绩是可以掌控的。因此，企业应明确列出并通过员工职业发展的特定计划。对于管理者来说，一定要建立起对于绩效考核面谈的积极认知，不能有一种“老好人”的心态，也不能显得高高在上，颐指气使，把反馈面谈当作教训下属、发泄自己不满或建立威严的机会。绩效考核面谈的目的在于帮助员工改进绩效，促使员工个人的发展，促进员工和组织绩效的改善和提高。

具体来说，绩效考核面谈时应注意以下几个要点：

不要直接指责员工。正如反馈干预理论所指出的那样，指责员工会造成员工的自我保护行为，会将建设性的会谈变成冲突性的争吵。例如，不要对员工说:“你递交报告的速度太慢了”；相反，你应当试图将员工的实际工作绩效与绩效标准进行对比，例如你可以说:“这些报告应当在10天内递交上来”。类似地，也不要将员工个人的工作绩效与他人的工作绩效进行对比。

谈话要具体而直接。交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。这些资料包括以下几个方面的内容：缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订货处理、生产率记录、使用或消耗的原材料、任务或计划的按时完成情况、成本控制和减少程度、差错率、实际成本和预算成本的对比、顾客投诉率、产品召回情况、订货处理时间、库存水平以及精确度、事故报告等。

尽管不能直接针对员工个人，但必须要员工明白自己到底作对了什么，做错了什么。因此，给员工举一些特定的事例，在与员工讨论如何对工作加以改善以及何时加以改善之前，确保他们对问题实质已经搞明白，并且彼此之间对于问题已经达成了共识。

鼓励员工多说话。应当注意倾听员工正在说什么、多提一些开放性的问题，比如，“你认为应当采取何种行动才能改善当前的工作状况？”，“请继续说下去”，“请再告诉我一些更多的事情”等等。部门主管还可以将员工所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如“你认为自己无法完成这项工作是吗？”

强调积极方面而不是消极方面。同样的实质性内容如果用不同的语言讲出来，对方的心理感受是截然不同的。比如，如果部门主管能够以下面这样的方式说话，员工就会感觉很好：“如果你能够每天早来15分钟，我相信你可以把工作做得更好。希望这对你来说不会造成太大的麻烦。”“我希望我们一起来寻找一些方法，看看我能够怎样帮助你把工作做得更好。”

相反，接连不断的批评会让人感到沮丧，并且对员工的职业发展也有不利的影响。在部门主管不得不强调绩效考核中负面的内容时，这方面的讨论也应集中在员工的工作行为和工作结果的缺点上，而不应集中在个人身上。之前提到的反馈干预理论中的“层次”概念，在这里得到了很好的体现。无论何时，只要有可能，就应最大限度地维护员工的自尊。

制定切实可行的行动方案。绩效考核最重要的目标就是使员工能够更好地工作，把工作做得更好。只有通过具体的行动方案，才能使员工将注意力集中到如何更好地完成任务上。通过更好地完成任务，员工的自信心、自我形象也会得到加强。

当前的企业管理实践中存在着这样一种误区，很多企业只对那些最杰出的员工进行绩效奖励，同时对那些最差的员工进行惩罚，而对那些中间的员工什么也不做。这样的结果就是企业很难留住表现很好却不够出类拔萃的员工。留下来的大多数是那些绩效本来偏差的员工。长此以往下去，人力资源为企业的发展做出的贡献会受到限制。企业应该尽可能多地注意到绩效为中上等的员工，虽然这些员工不太可能成为企业的领袖，但是正是由于他们扎实的工作才使得企业能够正常运转。然而一些企业却对他们的贡献不予重视，在绩效反馈中不对他们进行充分的咨询和鼓励。此外，在对员工绩效奖励方面也应充分考虑各个层次绩效的员工，不能只盯着两个极端。

一方面，企业要按照例行的工作流程来对员工进行绩效考核和绩效反馈；另一方面，企业的高层管理者有责任经常检查和反思企业自身所应用的绩效管理系统，考虑其制度的有效性。

一个有效的绩效管理系统应该满足以下五个标准。

与战略目标相一致。企业考核、奖惩的行为和结果往往也就是员工最可能表现出来的行为和结果。所以企业的考核内容和标准必须与企业的长远发展战略相一致，否则就会出现事与愿违的错误。例如，很多企业期望员工着眼于企业长远竞争力的培植，但是却考核员工是否实现了短期目标，这样绩效考核的内容就与企业的发展战略目标相互矛盾。

全面。首先，企业的所有员工和高层管理者都应接受绩效考核和绩效反馈。其次，绩效考核和管理应涵盖一名员工的全部工作职责，否则不被考核的职责往往会被员工忽视。再次，考核应随时进行，涵盖员工开展工作的所有时间，而不是到了年终岁尾才搜集绩效信息。最后，考核结果的反馈要全面。既要告诉员工哪些方面工作做得好，也要告诉员工哪些方面需要改进。

可操作性。企业的绩效管理制度是为企业的发展服务的，所以其各个环节必须便于执行，容易理解，对企业发展的结果具有明显的启示意义。如果片面强调考核方法的完善而制定了过于复杂的制度，那么实际执行中就很可能产生很多障碍。

有意义。首先，绩效考核的标准必须是重要的、对于企业发展有贡献的。其次，绩效考核所关注的内容必须是员工个人努力所能够决定的。比如，全面质量管理理论的先驱戴明认为，美国工业质量90％以上的问题都来自于企业系统的缺陷，那么根据员工的产出来评价他们就是不公平的。最后，考核的期限、考核者的技能、回馈的内容等方面，都应该符合绩效管理和绩效改进的目标。

公平且被员工接受。作为企业内部管理的一种非常重要的制度，绩效管理体系应该符合公认的程序和标准。比如，绩效考核制度应该一致地应用于所有的员工，应该符合所在环境的法律和社会公序良俗，应该允许员工就制度的不完备方面提出自己的意见和建议并进行相应的修改。只有这样，整个制度才能够得到广大员工的认可和支持。

总之，绩效考核的目的是为了让下属明确企业所希望的状态和标准是什么，通过考评来重塑下属的工作行为和工作态度。下属了解了所在岗位的工作标准，就可以做好本职工作，为企业创造更好的效益，自己也能够从中获得收获。领导者在绩效管理中的作用就是不断调动下属、培养下属、辅导下属，促使下属快速成长起来，为企业做出更大的贡献，这是领导者的一种能力，更是他们的一项工作职责。