下面来说说年底绩效考核打分，过程中需要格外注意的几个误区。

我同心理指的是人们对自己喜欢的人、事情或者持有相同意见和感受的观点会格外留意，通常对这样的人、事物打得分也相应较高。这种做法通常会影响领导者的威信和影响力。领导者管理下属不能只靠权力，影响力也是很重要的。如果在工作中只亲近和关注自己喜欢的人，而没有顾忌整体，就会逐渐丧失自己的影响力，虽然权力还在，但是领导者会逐渐失去在组织中的地位。

有时领导者为了维护自己在组织中的威严和地位，有意无意地给一些员工打低分，下属的所作所为很难让领导者满意。其实从人本身来说，都是希望得到别人的认可和鼓励的，特别是当自己做出了一番成绩后。领导者应该学会激励下属，让下属产生一种精神上的成就感和自豪感。

领导者很难做到对每一个下属都平等对待。一律平等是打分过程中常见的问题，给每个下属打分都一样。每个人都拿一样的回报，这样的做法其实并不聪明。做的好的人会对你心生怨言，做的差的人会笑话你，觉得你没什么能耐。所以我们不要一律平等，要拉开差距。

很多时候没有拉开差距有两种原因。第一，领导平时对下属的关注和辅导太少。考核时不知道谁好谁坏，所以他只能打分一样。否则的话，遭到别人的质疑，自己给不了具有说服力的解释。第二种，下属业绩水平差不多。由于长期在一个小团队中一起工作，最终能力和业绩水平逐渐趋同，没有特别拔尖的，也没有特别差的，非正式组织的形成促成了内部的“团结一致”。解决这种问题的方法就是重新对该团队成员进行人力资源规划，引入新人、淘汰旧人，建立起人员的流动竞争机制，使得该团队能够产生一定的差异性，促进团队的发展。

对于自己亲自提拔的下属和上级推荐进来的员工分外照顾，打分偏高，这种做法很不明智。它会削弱领导者的威信和影响力。所以成熟的管理者不会这样做，越是自己提拔的，就越严格要求，否则一旦出了问题就牺牲了自己的名望和声誉。

如果一个下属在某个指标上表现地特别突出，领导者就会倾向于给他打高分，即使他其他方面可能做得不是很好，这就是所谓的“一叶障目、一白遮百丑”。晕轮效应的原因就在于领导者平时对下属的关注和观察太少了，只通过一方面表现就去推测整体的表现，犯了以偏概全的错误。例如，员工通常对那些对下属和颜悦色的上级评价较高，即使他们的管理能力并不尽如人意。

角效应正好与晕轮效应相反，指的是如果下属在某个指标上表现得特别差，领导者就会倾向于给他打低分，即使他其他有些方面做得很出色。角效应产生的原因与晕轮效应相同，都是缺乏对下属的了解和认识。

怀柔效应是指领导者对下属心太软，给所有下属打分都很高，连业绩最差的员工都被评为优秀员工了。出现怀柔效应往往是由于该企业的工资水平达不到市场的平均水平，领导者为了照顾员工情绪，给员工都打高分，这样的绩效考核形同虚设。解决此问题就需要企业调整员工的工资结构，固定工资比例调整在70％左右，变动工资比例调整为30％左右，既能满足企业的市场定位，又能考核员工工作绩效。对下属的管理也要张弛有度，既不能管控过于严厉，又不能放任自流，要把握好这个度。

发光体效应指的是上级应对下属全年的综合表现进行考核，而不是只看年底的表现，只看近处不看远处。考察周期应长一些，以便上级领导更好地观察和了解下属。发光体效应又称为近期效应，这种效应的产生与“记忆衰退”有关，即当考核周期较长时，评价者往往不易回忆起来在整个评价阶段员工的行为，只对近期产生的行为记忆清晰。有些员工常常利用这一点，在考核初期表现平平，而在评价之前表现非常积极、效率很高。

刻板效应是指领导者带有色眼睛看人，给下属“贴标签”。比如一说起老员工就认为他们都很固执、不听劝告，而大学生则好高骛远，没有团队协作精神，这就是刻板印象。实际上这样也犯了以偏概全的毛病。

个人偏见是指评价者在进行各种评价时，可能在员工或个人特征，如年龄、种族、性别、爱好等方面存在偏见，从而造成人为的不公平。评价者的个人偏见可能会表现为他们对某类人所持有的刻板印象，例如他们往往认为年纪大的员工因循守旧、不具有创造力，因而对他们的评价较低。个人偏见也会表现为相似效应，即偏爱与自己的行为或人格相近的人，因而对他们的评价也会较高。(www.daowen.com)

逻辑误差是指在评价某些具有逻辑关系的评价要素时，评价者使用简单的推理而不是根据客观情况得出结论。逻辑误差产生的原因是几个评价要素之间高度相关。例如，很多人认为表达能力与沟通能力之间具有密切的逻辑关系，于是在进行绩效考核时，评价者往往会根据被评价者表达能力强，就推断出其沟通能力也很强的评价。

宽大化倾向是指评价者放宽考核的标准，给所有评价者的评价都高于其实际表现。这是一种颇为盛行的认识误差，产生原因主要有：评价者为了保护下属，避免留下不良的书面记录；评价者希望自己部下的成绩优于其他部门的成绩；评价者对评价工作缺乏信心，因而有意避免引起争议；评价者希望以此鼓励有进步的员工；评价者不愿意得罪下属，希望给下属留下好印象等等。

与宽大化倾向相对的行为就是严格化倾向，也就是评价者对员工的绩效考核过于严格的倾向。严格化倾向产生的原因主要有：评价者对评价因素缺乏足够的了解；评价者为了惩罚顽固或难以对付的员工；评价者为了显示自己的权威；评价者为了日后可能的解雇制造有说服力的记录；评价者为了控制凭借业绩分红或提薪的员工数量；评价者为了遵守组织的规定……

对比效应是指考评者在评价一位员工的绩效时受到另一位员工绩效的影响，即考评者无意识地将不同员工的表现进行了对比。例如，一位普通员工在一位优秀员工之后接受评价，即使他表现很好，评价者对他的评价可能仍然是中等或较差，因为与那位优秀员工相比，他的确较差一些。

绩效管理是一项涉及面极广、系统性极强、要求极高的管理活动，在实践过程中很容易遇到各种各样的问题。除了上文中提到的人为偏差因素以外，还有绩效管理目标不明确、目标设置不合理，重考核、轻沟通，绩效评估主观片面，过于强调评价标准的量化，导致评价系统过于复杂等等。下面我们重点讲讲其中的两个常见问题：准备工作不充分和职责不清。

当员工的绩效管理工作逐渐成为企业的一种管理时尚时，不少组织往往盲目跟风，而忽视了前期的准备性工作。一旦绩效管理工作缺乏合适的土壤和气候，就难以开花结果。前期准备工作不充分主要表现在：

首先，对绩效管理活动的宣传力度不够。员工不理解什么是绩效管理，为什么要实行绩效管理，绩效管理对员工个人和组织到底有什么好处，他们误以为绩效管理就是考核员工、管理员工的一种新方式，因而往往容易产生抵触情绪。甚至一些中层管理者也不清楚绩效管理的意义，认为无非是填写一些繁琐的表格。这种氛围，很难体现绩效管理中沟通协商、共同制定目标和改进计划的特点，无法达到通过持续的管理实现提高企业绩效水平的目的。因此，形式多样的宣传教育是成功实施绩效管理的必要前提。高层管理者必须表明组织变革的决心，让大家充分认识到绩效管理可以给个人和组织带来改观，并努力获得全体员工的理解和支持，以便为管理系统的实施创造良好的环境条件。

其次，企业缺乏有效的培训活动。企业的绩效管理工作的技术性很强，这就要求相关人员掌握目标管理、绩效沟通、评价技术、反馈、面谈等各项技能。如果不重视管理培训，管理人员的认识偏差和技能缺乏将不可避免地造成系统运行偏离预定轨道。这样的失败带给组织的不仅仅是已经投入的开发成本和实施成本的损失，更重要的是降低了员工的信心，破坏组织的氛围，从而为组织带来长期的潜在损失。培训活动是一种有效的预防控制措施，可以将失误控制在萌芽阶段，有助于减少损失、降低企业成本、提高企业收益。

最后，企业的管理制度不完善，管理政策不配套。企业的绩效管理工作不是孤立的，它与企业其他各项人力资源管理职能性活动有着密切的联系，因而绩效管理的实施必须和企业的权责界定、奖惩制度、晋升制度、培训制度等一系列管理政策和管理制度相互配套。如果缺乏配套的管理制度和管理政策的支持，绩效管理的实施将得不到制度性的保证，难以长期有序的进入良性轨道。

当前在企业中普遍存在的问题是很多人认为人力资源管理工作只是企业人力资源管理部门的职责，绩效管理作为人力资源管理工作的一部分，当然应该交由人力资源管理部门来负责，企业的高层管理者只需对绩效管理工作作原则性的指示，剩下的工作全部交予人力资源管理部门。因此，职责不清也是绩效管理在企业中得不到有效贯彻实施的一个非常重要的原因。诚然，企业的人力资源管理部门对绩效管理工作的实施责无旁贷，但绩效管理绝不是任何一个部门可以独立承担的。应该说绩效管理是组织全体人员的共同职责，只不过不同人员在其中所扮演的角色不同而已。具体来说，企业的高层管理者应该充分运用自己的领导力和影响力，积极支持企业人力资源管理部门的工作，推动绩效管理工作的实施，真正起到“一把手”带头倡导推进实施改进的作用。

企业的人力资源管理部门是绩效管理方面的专家，主要负责设计绩效管理工作的实施方案，为各个部门提供必要的培训和咨询、协调和组织绩效管理的实施，帮助各个部门解决实际的困难；部门经理作为直线管理者是绩效管理工作中的主体部分，承担着至关重要的责任，上面要对企业的绩效管理体系负责，下面对下属员工的绩效水平提高负责，为员工提供必要的反馈和指导；员工作为绩效管理工作的主人，需要与部门经理一起讨论绩效的目标、评价标准、需要得到帮助的问题等等，他们不断地接受沟通和反馈，时时发现问题并加以改正。