图6-2　绩效管理步骤

下面来说说绩效考核的具体流程。首先在年初要根据企业制定的战略计划及时更新一下那些不符合发展战略的工作职责，接下来制定今年的工作任务、目标和考核指标；在实际工作中，部门经理人员应按照制定的考核标准对下属员工提供必要的指导，必要时可以组织一个部门绩效讨论会，在会议上领导和下属一起回顾一下考核指标、工作计划以及工作的进展情况、完成质量，在交流讨论的过程中，提出下一步提高工作绩效水平的计划和措施；一个季度结束以及年终的时候，要进行绩效考核打分，具体的考核频率因人而异，中高层管理者自身素质水平较高，可以相应延长考核的周期，而对于基层员工，就需要较短的考核周期；考核打分后，部门主管应与下属进行一次面谈，告诉下属工作中的长处和不足，特别是下一步工作的改进和提高的措施。这四步就是绩效管理工作的全过程。

在绩效考核工作中，部门主管的责任是很大的，他需要和下属一起制定工作目标和考核指标，在考核结束后奖优罚劣。对部门下属的绩效管理工作是部门主管的一个重要工作职责，部门主管不应把这个重要的职责全部抛给企业的人力资源管理部门，而是应切实承担起相应的义务和责任。这里给大家介绍一个我们经常听到的词语：KPI。

KPI是“Key Performance Indicator”的前三个单词字母的缩写，全称叫做关键绩效指标考核法，就是用量化的指标来考核工作中的关键业绩，它是根据企业发展战略来制定的。关键绩效指标是对组织绩效产生关键性影响的指标，是对组织战略目标进行分解与细化的结果，是组织战略目标逐层级分解细化之后具体的、重要的工作目标。企业评估和监测这些关键的绩效指标，对于保证和促进组织战略目标的实现有重要作用。举例来说，企业的发展战略强调要留住有价值的人才，招聘专员的KPI就可以是招聘人员通过试用期的百分比；而如果企业的战略要求实现企业的国际化发展，那么指标就可能改为成功招聘到外企人才的人数比例。企业应根据企业的发展战略制定适合岗位职责要求的考核指标。

表6-1　关键业绩指标分类表

KPI的指标必须是可以量化考核的。例如说要衡量人的身体状况，就可以用身高体重的比值、卧床率、入睡速率、血压、每分钟心跳次数等等来考量。身体健康可以通过锻炼来实现，也可以通过静养来实现，这是两种策略。如果是锻炼，就可以选择百米速度、每分钟心跳次数来考量；如果是静养，就可以选择入睡速率来考量。选择的策略不同，考核的指标也不同。除了KPI之外，现代企业人力资源管理实践中还常常使用平衡计分卡。

什么是平衡计分卡呢？平衡计分卡是一种对企业KPI的分类方法，它使用的指标都是关键绩效考核指标，这种方法适用于团队，在企业的分公司、事业部和职能部门管理实践中非常有效。

假设企业要对各部门分发奖金，我们可以设计四类量化指标来对部门进行考核：内部运营指标、财务指标、客户指标以及创新和学习指标。具体来说，内部运营指标是基于部门的岗位职责来设定的量化考核指标；财务指标包括部门的产品销售额、销售利润率、单件产品成本、企业员工工资总额；客户指标对于企业营销部门来说是个很重要的指标，例如新开发的目标客户数量、大客户保有率、客户的创造利润率、客户满意度、客户投诉率等等，而对于企业中其他职能部门则需要设定一个内部协作的指标来考核，例如设计一个内部协作满意度的调查问卷，到年底时把这个问卷交给企业的内部客户来填写打分，让接受服务的部门来考核自己的工作质量和绩效水平。这就需要部门设计的问卷有一定的效度。高效度意味着考核的工作内容是有效的，能够反映部门的工作业绩。由于各个部门的职责不同，所以不宜设计相同的调查问卷，而是应结合部门自身情况量身制作，体现部门的特点和差异性；创新和学习指标指的是部门人员的技能水平的发展、管理水平的提高以及人员素质的提升，例如员工每月的培训学习时间、员工提出的合理化建议数量、员工流失率、员工满意度等等。这其中的员工满意度是一个非常重要的指标，可以用来考量员工对部门经理的评价，体现部门经理管理团队的能力，具体来说可以细分为如下指标：对下属做出指导的次数、工资奖金分配公平程度、工作作风、工作授权程度等内容。

图6-3　平衡积分卡的因果关联

以上四类指标之间存在着支撑的关系。也就是说，当学习与发展类指标实现，即员工的能力和工作热情比较好，员工就能使部门内各项流程和主要工作完成得好，于是，公司的内部运营指标就实现了；内部运营得好，则对外就能提供更好的服务和产品，于是客户就满意了，客户类指标就实现了。客户满意，财务类指标就实现了。所以，通过这四类指标的考核，既考了过程，也考了结果。

企业的每个职能部门都可以在实际工作中找到相应的考核指标，一般来说，每个部门为每类分类指标找4～5个分指标就可以了，加起来十二三个就足够了。指标设计出来后，要为其设定一定的权重，权重比例不可太小，太小就无法引起部门经理和员工的重视。

KPI的绩效考核方法通过量化分析，实现了对组织和个人工作业绩的科学规范的考量，但是它还不是很全面。KPI更多针对工作中可以量化的内容进行考核，而实际工作中还有很多很难或者无法量化的内容，这时KPI就无能为力了。这就需要企业设计一些非量化考核的指标，例如KO，中文称为关键任务，是指一个部门或团队在一定时间里要完成的任务。这些任务无法量化，只能通过一件件的任务完成来考量。(www.daowen.com)

例如工资管理工作中工资发放的出错次数是一个量化的考核指标，而做一次市场调研，对工资市场行情进行分析，写出合理化建议的报告就是一个关键任务；招聘员工工作中新员工度过试用期的比例是一个量化的考核指标，而在企业面试环节实行结构化面试就是一个关键任务。企业的关键任务往往可以促进工作业绩水平的提高。对于那些职责功能不好量化的部门来说，关键任务的考核比重会更大一些。

具体来说，当明确了部门的关键任务后，就要对部门完成的关键任务打分。如果这个关键任务很复杂，在前期就需要撰写一个工作计划或工作方案，详细列出每个时段的工作进度安排，每一步都要设定标准。当任务完成后，完全依照工作计划方案中的标准和实际的完成情况来打分，整个过程下来，绩效水平改善能够得到有效提高。而对于那些比较简单直接的任务，由于任务本身就是一个绩效改善的尝试，那么企业就可以直接对这个任务对企业的价值程度进行打分，这个过程我们称之为GRS。

管理者对下属的表扬可以考虑使用侧面烘托的形式。因为有时候正面的直接称赞可能会让下属不知所措，而在与第三者的交谈中提及下属，对下属的业绩进行称赞，当第三者把消息传递给下属时，下属会感到非常高兴，也会更加信任领导对自己的夸奖。另外，表扬和奖励要及时，当下属做出了令上级满意的、对组织发展有价值的行为后，上级应该立刻给予表扬和鼓励，因为这时的激励效果是最佳的。

有这么一个关于金香蕉的故事。

一个日本企业的社长和科长在谈话，科长突然想出了一个合理化建议，如果实行这个建议就能给公司节省2000多万元。会长一听非常高兴，赶紧说：“我拿什么感谢你呢？”自己身上什么值钱的东西都没有，就从抽屉里找出一根中午吃剩下的香蕉，赶紧把香蕉给了那个科长，事后又专门拿钱对这个科长给予奖金的奖励。社长及时送科长香蕉，体现出一种关怀和体谅的意识，表现出这个公司的领导者对于员工怀有一颗感恩的心：只要你能为公司多做一点、多想一点，领导者就会对你充满感恩之情，想方设法对你致以谢意。这是一种非常真挚诚恳的态度。

及时不在于多少，它反映了一种良好的心态。所以你看别人做了好事，你能当即给他一点小奖励，比过两个月后再给他一大笔钱的效果可能更好。比如下属在加班，你能很快地给他发个短信说：“你们几个回家吧，活儿明天再干。”这就是一个非常好的举措。

有些下属在工作中没有自始至终的精神，做到一半就不干了。这时领导者就需要询问下属在工作中遇到的障碍和问题，当下属明确地说出了工作中遇到的障碍和问题后，领导者不应急于指导下属怎么做，而是应询问下属想要怎么解决，培养下属分析解决问题的能力。如果下属的解决方案很好，就可以着手马上实施；如果有一些缺陷，领导者就可以对其加以引导和改进，最终使得上级和下属就解决方案达成共识。在整个过程中，上级领导都应该少说多听，在必要时候提供一些指导。执行方案后，要时不时回顾一下实施的效果，这个就需要在前期商谈时就和下属明确定下回顾的时间。

管理者需要把自己对下属辅导的内容切实落实到日常工作中去，按照制定的标准对下属的工作表现予以检查和评价。有一点要注意，就是领导者要保持一定程度的“沉默”，当下属把要表达的想法全部说出来后，领导者再发表自己的观点和意见。领导者为什么要指导下属工作，是因为下属在工作中遇到了凭自己的力量无法解决的问题，如果领导者没有知晓下属遇到的问题就离开了，就根本无法起到促进下属能力提高的作用。

如果你是人力资源经理，在企业里推行了一种新的工资改革方案，至于效果如何，你需要调研。你如果跑去问部门经理：“请问你们觉得新的工资改革方案怎么样？”你是领导，他为了尊重你，一般都说挺好。这时你保持沉默听他接下来会怎么说，他可能会说就是有的地方感觉还是可以更好一些。你继续保持沉默，他接着说：“在定岗位级别时依据还不够科学规范。”你继续保持沉默，他接着说：“我们采购部门和销售部门的岗位级别有明显的不同，为什么我们部门明显低那么多，员工意见很大。”这样通过你的沉默和聆听，就可以了解真正的效果到底怎样。所以与同级、下属交谈时要善于聆听，保持一定的“沉默”。

除了平衡计分卡以外，常见的绩效考核模式还有360度反馈。360度反馈也被称为全视角评价，是指由评价者的上级、下级、同事、客户（包括内部客户和外部客户）以及被评价者本人，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，通过反馈调节，达到改善绩效的目的的过程。首先，应制定组织的整体战略和目标，然后在充分沟通协商的基础之上把目标分解到部门和个人，领导和下属一起商定行动计划。组织在计划实施的过程中应定期检查反馈目标执行情况，实现自我控制，根据目标最终的执行情况给予奖励或惩罚。

360度反馈最显著的特征就是自我评价、上级评价、同事评价、下属评价、客户评价五位一体的全通道评价模式。自我评价是指让员工针对自己在评价期间的表现，以及绩效目标的实行情况，来评价自己的能力和潜力，并以此为依据制定未来的目标；上级评价是指由上级对下属进行评价，这是绩效评价传统的做法，也是最为常用的方式；同事评价就是在同事之间互相进行的绩效评价，由于同事在工作中的接触最为频繁，相互了解也更加深入，所以同事评价不可忽略；下属评价是对传统人事管理观念的极大挑战，但是这种逆向评价反馈不仅有助于上级认识自己在管理能力方面的欠缺，对其管理才能的开发具有很大价值，而且让员工参与到组织的管理中来，提高了员工的工作满意度；客户评价是指在组织之外接受员工服务的人员以及在组织内部接受该员工服务的其他员工对该员工的工作表现和工作态度进行评价的过程。