在管理学理论和实践中，“绩效”已经成为一个非常重要的关键词。绩效的基本涵义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。实际上绩效是结果、是收获、是进展情况、是投入生产要素后获得的产出，付出了成本之后获得的收益。凡是有活动，就会有结果。员工在企业中从事与企业战略发展有关的活动，肯定会取得一定的成绩和效果。执行上级布置的工作任务、落实工作任务目标、实现组织使命，围绕企业发展战略开展一系列的工作和活动。企业员工日常所从事的各项工作和活动，总是能够创造一定的成绩、产生一定的效果，即总是会获得绩效，而企业就需要运用一定的手段和技巧对员工的绩效进行确认和评价，这就是员工的绩效考核。

了解绩效的性质可以帮助我们更加深入地理解绩效这一概念。一般来说，绩效具有如下三个性质。

第一，多因性。绩效的多因性是指员工的绩效不是由单一一个因素决定的，而是受多种主观和客观因素共同影响的。影响绩效的因素可以分为外因和内因两种，外因因素有环境和机会，内因有激励和技能，这四个因素加起来共同构成了影响员工绩效的体系。

第二，多维性。绩效的多维性是指员工的绩效通常可以体现在多个方面，因此需要从不同的维度或方法去分析和评价员工的绩效。从上述绩效的定义中可以合乎逻辑地推理出，在考查员工的绩效时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。

第三，动态性。绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，在主观因素和客观因素发生变化的前提下，绩效是会改变的。这种动态性决定了绩效的时限性，这一点在绩效的变化中也有所体现。

绩效考核是为了实现组织的战略目标，运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工共同进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈以持续改进个人绩效，并最终提高组织绩效的管理过程。绩效考核的目的有两个。首先，它是员工晋升、辞退、养老金、调薪等人力资源管理决策的依据；其次，能够促进个人和组织绩效水平的提高，这也是绩效管理的题中之义。

绩效管理指的是在一个团队或者一个部门中，上下级一起设定共同的目标和考核指标，在这个过程中上下级之间不断交流沟通，在实际工作中上级给予下属必要的辅导和支持，与下属一起实现工作目标的持续活动。这其中包括年初设立发展目标、年终进行考核评比打分、在日常工作中不断的沟通交流和辅导支持这样几个活动。

绩效管理是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。

绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

在我们了解了绩效以及绩效管理的内涵后，恐怕仍不免有这样的疑问：绩效管理真地像它所标榜的那样理想吗？它究竟具有什么样的意义？作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理具有重要的战略地位，它的意义主要体现在以下几个方面：

首先，员工绩效管理有助于改善组织的绩效。有效的绩效管理可以提升员工的工作绩效，从而最终提高组织的整体绩效。据翰威特公司对一些美国上市公司的数据调查表明，实施绩效管理的企业在组织绩效的不同方面都明显优于没有绩效管理系统的企业。

其次，绩效管理有助于保证员工行为与组织目标的一致性。众所周知，组织目标的实现依赖于组织中每一名员工的不懈努力和无私付出。然而员工的努力和付出程度对组织目标的实现所产生的影响并非人们通常想象的那么简单。只有员工努力程度高、员工努力方向与组织目标相一致这两个条件同时具备时，组织绩效水平才能大幅度提高。两者缺一都会影响组织绩效水平的提高，有时甚至不但不能提高组织绩效，还会对其产生消极作用。有效的绩效管理工作正好可以解决这个问题。由于绩效评价指标对员工的行为具有导向作用，那么通过为员工设定与组织目标相一致的评价指标，并且经过与员工的充分讨论使得他们认同和接受这些指标，可以有效地对员工进行引导。

再次，绩效管理还有助于组织真正地了解自己、认识自己。绩效管理的过程是组织管理效率、资源利用效率、员工个人能力以及组织实力的体现。同时，绩效管理为管理者提供了关于组织的动态的、真实的信息，使得管理者真正地了解自己所经营管理的组织。从某种程度上而言，绩效管理是组织对自身的“全景扫描”。

除此以外，绩效管理还有助于提高员工的工作满意度。首先，通过有效的绩效管理活动，员工的绩效水平能够不断得到改善，工作能力不断地得到提高，工作成就感也会随之增加；其次，绩效管理不仅使得员工真正参与到企业管理过程中来，还为他们提供了绩效的反馈信息，这使得员工能够感受到组织对他们的重视。所以绩效管理满足了员工获得尊重和自我实现的需要，从而提高了员工的工作满意度。

最后，绩效管理还有助于优化和协调人力资源管理的其他各种职能性活动。通过这种对组织的“全景扫描”，绩效管理可以为人力资源管理的其他职能性活动提供准确可靠的信息，从而优化组织的决策过程，并使得组织的所有人力资源管理职能性活动可以有机地结合起来。

图6-1　绩效管理的整合意义图

在以上的绩效考核流程中，有三个企业通常忽视的环节：

（1）先设个人的目标，后设部门和企业的考核目标，导致个人的考核内容缺乏战略导向，与企业当前的经营重点（诸多战略重点）之间缺乏联系。我强调，个人的考核内容要基于岗位职责，体现公司和部门的战略。

（2）设定了个人目标之后，缺乏后续的跟进辅导，也就是缺少日常的绩效辅导，导致目标实现不佳。

（3）相应的奖惩力度不够，或者只有单一的物质（奖金）奖惩，缺乏其他的激励措施，比如职业晋升、辞退、培训、重要项目参与机会等回报手段。(www.daowen.com)

企业应该相应加强以上三个环节。

企业的人力资源管理是一个有机的系统，这个系统中的各个环节之间相互作用，密切关联。其中，绩效管理处于这个系统的核心，它与人力资源管理其他职能性活动的关系如下所述：

绩效管理与工作分析。工作分析是员工绩效管理活动的前提和基础，通过组织的工作分析活动，确定了每个岗位的工作职责和绩效目标，并以此为依据制定对该职位的任职者进行评价的绩效考核标准。因此可以说，工作分析为员工绩效管理提供了基本依据。

绩效管理与人力资源规划。员工绩效管理可以为人力资源规划提供有效的信息，这主要体现在对人力资源的预测方面。通过绩效管理，组织能够对员工目前所掌握的知识和技能进行盘点，并以此为基础进行人力资源供给和需求的预测。

绩效管理与员工招聘选拔。应该说这两个活动是相互影响的。通过对员工的绩效进行评价，可以对不同招聘渠道的效果进行比较分析，从而优化企业的招聘渠道选择；绩效管理还可以对选拔人员的有效性进行检验；如果员工招聘选拔的质量很高，从中挑选出的员工在工作中也通常会表现出良好的绩效水平，这样可以在一定程度上减轻绩效管理的负担。

绩效管理与培训和开发。这两者的关系也是双向影响的。通过对员工绩效的评价，企业能够发现员工在工作中的不足之处，因而就会产生培训的需求。反之，培训和开发是改进员工的绩效的一种重要方式，对绩效管理目标的实现可以起到积极的推动性作用。

绩效管理与薪酬管理。通过研究发现，员工绩效管理与薪酬管理之间有着最为密切的关系，员工绩效是决定员工薪酬水平的一个重要因素。根据员工的绩效水平支付相匹配的薪酬不仅体现了薪酬的公平性，也极大地发挥了薪酬对员工的激励作用。

除此以外，绩效管理与企业的人员配置工作也密切相关。因为组织人员调配的目的是达到人员与职位的最佳匹配，通过科学的绩效评价能够确定员工是否适合现任职位，也可以发现他们所适合的最佳职位。

从上面的分析我们可以看出，员工的绩效管理工作与企业的其他各个人力资源管理职能性工作都有着密切的关系，通过员工的绩效管理工作的纽带性作用，人力资源管理的各个职能性工作就可以有机地联系起来。所以员工的绩效管理工作处于企业人力资源管理工作的核心地位。

作为一个有机的系统，绩效管理在实际工作中是按照一定的步骤来实施的。这些步骤可以归纳为四个阶段：准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段。

第一，准备阶段。这个阶段是企业绩效管理工作的开始，其主要任务是制定员工的绩效管理计划，即通过管理者与员工的共同商讨，确定员工的绩效目标和评价周期。其中绩效目标是指员工在绩效评价期间的工作任务和要求，包括绩效的内容和标准两个方面。员工绩效目标设定的科学与否直接影响了企业绩效管理的效果。绩效管理的评价周期是指多长时间对员工进行一次绩效评价。评价周期如果过长，会降低绩效评价的准确性，不利于改进员工的工作绩效；而评价周期过短则会耗费大量的人力、财力和物力，导致管理成本的增加。因此，在绩效管理开始的时候就应该对绩效评价的周期做出适当的规定。还有一点值得注意：员工绩效目标的制定需要员工的积极参与，因为人们通常对自己参与制定的目标更有认同感，更能接受，也会更加努力地去实现这一目标。

第二，实施阶段。准备工作完成后，就开始进入绩效管理活动的真正实施阶段，也就是进行绩效沟通和绩效评价。绩效沟通是指在绩效评价周期内，企业的管理者在日常工作中对员工的工作行为进行指导和监督，并就绩效问题不断地与员工进行交流沟通，及时发现并解决问题，帮助员工实现绩效目标。绩效评价是在绩效的评价周期结束时，运用相应的评价方法收集有关信息，对员工完成绩效目标的情况做出评价。绩效评价是绩效管理中的一个重要环节，评价过程和结果的客观公正科学与否都直接决定了绩效管理工作的效果，并对人力资源管理的其他职能性工作产生极大的影响。

第三，反馈阶段。实施阶段结束后，就进入了反馈阶段，也就是管理者与员工进行面对面的沟通，告知员工绩效评价的结果，总结员工在评价周期间取得的成绩和存在的问题，指出接下来工作中有待改进的方面；员工也可以将自己在完成绩效目标过程中遇到的问题和困难向管理者提出，并寻求其帮助。随后，双方共同制订出绩效改进计划，确定下一个周期的绩效目标，从而开始下一轮的绩效评价周期。

第四，运用阶段。绩效管理的最后一个阶段是运用阶段，也就是将绩效评价的结果运用于企业其他人力资源管理的职能性活动中去，以便充分发挥绩效管理的作用，实现组织的整体目标。它包括两层内容：一是根据评价的结果直接做出奖罚的决策，使员工好的行为得到一定的奖励和强化，不好的行为得到惩戒和控制；二是对评价的结果进行分析，并将其作为企业人力资源规划工作、招聘选拔、培训开发、薪酬管理和人员调配等职能性工作的重要依据。

绩效管理工作重在贯彻执行，如果只是领导在会议上设计了一套全新的考核指标体系和考核方法，而下属根本没有理解，或者即使理解了却没有全力执行，绩效管理就成为了无源之水、无本之木，不能促进企业运作效率的改善和提高。这就需要将设计的考核指标体系与实际工作内容很好地联系起来，比如说对企业的采购部门明确规定采购每千份订单必须来自于综合打分为A的原材料供应商处的数量、供应商供货的优质品率、劣质品率、供货时间等等，这样就会迫使该部门按照企业的战略设计去开展实际的工作。

对个人和部门设计的考核指标应该体现企业的发展战略，传统的考核工作只根据个人的工作职责，看员工做没做某项工作，做得多不多、好不好，这种考核方法并没有体现企业的工作重点和发展战略，这样的考核是不全面的。有时，企业各个部门的绩效考核指标都实现了，而企业却没有实现盈利，这是为什么呢？

举例来说，一家家电企业实行产品领先战略，就是不断地向市场推出全新的产品。该企业产品销售经理在上半年谈了很多新产品的预售订单，但是到了六月份，他发现企业的新产品还没有上生产线，他很着急，于是找到生产部经理询问原因。生产部经理告诉他企业生产部门的考核指标是产品瑕疵率和满负荷运转率，为了实现上述两个指标，他把新产品的生产计划排到后半年去了。因为做新产品就会提高产品瑕疵率，造成非计划停产，这样满负荷运转率也会相应下降，为了完成指标考核，他不得不这么做。销售主管又去找财务主管，财务主管告诉他说财务部的考核指标是账款回收率和财务风险水平。为了提高账款回收率、降低财务风险水平，他将新客户的账款赊账周期从60天调整为30天，新客户没拿到产品却被催着要钱。这个企业哪里出了问题呢？我们管这个问题叫战略稀释。企业没有站在整体大局的角度，而是完全依照部门岗位责任制来考核，每个部门都很优秀地完成了既定的部门指标，而企业整体却没有盈利。这就是所谓的部门本位主义，由于企业绩效考核指标设计的不合理，没有体现出企业的工作重点和发展战略，每个部门只从自己部门的角度考虑问题。

企业的工作重点体现了企业接下来的工作重心，比如说获取更大的利润空间、提高产品质量、控制产品成本等等。企业的发展战略应根据工作重点来设计，在具体设计过程中，应将企业最高层次的战略目标层层细分，依据部门的各自职责，制定出体现企业发展战略要求的绩效考核指标。在这个过程中，企业的各个职能部门要先定下自己的战略目标，这就需要各个职能部门的主管和总经理共同讨论、共同制定各个部门的考核指标；接下来各个部门的主管应与自己的下属员工进行交谈，让每个下属都明确自己的工作职责和共同的发展方向，让下属和主管一起制定各自的考核指标。总结而言，企业的考核工作要想做好，就要总经理和部门主管重视、下属员工参与、总经理开展部门主管之间的协调工作。绩效考核要想成为企业的一个战略发展的核心因素，就不能只停留在口头上，而是应通过实际行动去践行。