下面我们来说说薪酬调整的问题。当新员工入职时，主管人员应与其交谈商定一个薪资范围，这个过程称之为入职薪资谈判。一般来说，新来的员工对于企业的了解不是很多，比如说岗位是否稳定、有没有未来发展的空间，员工之间的人际关系好不好，有没有学习培训的机会，企业的产品在市场上有没有竞争力，他唯一的要求就是希望企业支付较高的工资水平。这时就需要向员工描述企业的非现金收入情况，比如说工作环境、福利措施、学习培训的机会、宝贵的工作经验、未来的职业发展空间等等，企业的部门经理应将自己最好的一面展现给新员工，让新员工从部门经理身上直接感官了解到企业的真实状况，这就需要部门经理注意自己的形象素质、仪容仪表和身体语言，这些都代表了企业的形象。一旦让新员工认识到企业优秀的一面，他会对自己的现金收入要求做出让步。

有时部门经理和面试官还需要举一些真实的例子。比如，新员工希望月工资是4000元，而企业对该岗位设定的工资是3000无，这时企业的部门经理就可以举这样一个例子：之前小王刚来我们市场部的时候表现很一般，但是他既然来了，我们就很支持和鼓励他。工作中他犯了一个致命的错误，给公司损失了200万元。我们没有辞退他，而是培训他、给他机会，后来他主动抓住了机会，但是结果不太好，公司又赔了200万元。后来我们再一次鼓励他，我们不会轻易把人辞掉，我们要对他负责。最后他终于成功了，不到两年，他就被提拔为部门副经理。

通过这个事例向新员工说明这样一个道理：虽然我们企业的工资水平相对低一些，但是企业的管理制度是很规范的，拥有优秀的企业文化，员工能够在企业中获得成长和发展，学习到全新的东西。另外，企业的部门经理还可以这么说：“你确实很出色，也能够比较好地胜任这个工作，可是我们的求职者里还有比你更好更优秀的，他们也许能够更好地完成工作。”这样让求职者意识到山外有山，人外有人，自然也不会提什么更高的要求了。有时候同一个工作，本科生就能干，企业就不会去招研究生，因为本科生与研究生相比有着更大的发展空间，不会提更多的薪资要求，企业因此会给付较低的工资，降低了企业的人工成本。企业通过创造所谓的“虚拟竞争对手”，告诉那个求职者还有很多比你优秀的人，虽然他们的学历没你高，但他们有一些被企业看重的特别优势，这样就会迫使那些想来企业工作的求职者降低要求。

还有一种情况，一些求职者对薪资没有任何要求，抱着一种学习的态度来企业面试，这种人企业应该格外留心。因为他们还没有对自己的职业发展形成清晰的定位和要求，一旦学到了知识和技能就可能跳槽走人，这会对企业造成很大的经济损失。

企业招聘一个新的员工是有支出的。有人统计过，那些在企业中干了两个月就辞职的员工会给企业带来相当于他年薪三倍的经济损失。企业对新员工要进行培训，员工离职了企业就要招聘新员工，新的员工来后要先适应一下新的工作环境，与员工之间形成融洽的工作关系。所以企业在招聘新员工时会非常谨慎，有效地降低企业因为选错人造成的损失。企业应该针对员工设计灵活的薪酬制度体系，不仅要有科学的薪酬范围和机构，还要将调薪和晋升联系在一起，当薪酬已经达到了该级别的上限时，如果还需要继续激励，企业就可以考虑对其晋升职位和职级，通过级别设计，尽可能延长骨干人员在企业的工作时间，使得他们能够为企业做出更大的贡献。而对于那些在市场上可以比较容易找到替代者的岗位则可以设定较少的工资级别，在人员频繁变动的情况下降低企业的成本支出。

下面来说说调薪实务操作中的问题。企业一般在一年的最后两周，也就是12月15日到25日的时间里，集中受理员工提出的薪资调整申请。因为这时企业还在做员工的年终绩效考核工作，所以可以根据对员工的考核结果，对表现好的员工调薪。这两周也被称为企业的薪资回顾周，企业在此期间会制定一个平均的调薪比例，对于需要调薪的员工集中办理。一般来说，除了晋升岗位以外，一年中员工只有一次调薪的可能，其中调薪的一般比例是5％，这是一个平均水平，也就是年底在员工现有工资水平的基础上上涨5％，而如果比例到了10％～15％，就是企业对那些特别优秀的员工的嘉奖了。(www.daowen.com)

企业的调薪不应该固化为按档调整，好也是调一档，差也是调一档，这样就体现不出考核结果的差异性。对于优秀的员工应该设置更高的调薪比例，使得这些员工能够更快成长起来，提拔晋升到管理者的岗位，只有这样做才能留住这些优秀的人才。企业在定下调薪标准后，不要立刻把调薪的范围和比例告诉员工，而是要到员工工作周年时再告诉他。例如当小王工作一周年了，你对他说，“去年年底你考核为B，按照公司政策你的工资应该调7％到8％，作为经理我给你在这个范围内定了个8％。但是大家都这么调，平均水平超过了5％（企业的平均调薪比例），所以最后调整了一下，实际给你定的调薪是5.3％。”这样小王的工资就从原来的2000元变成了2200多元。

这种周年调薪的形式可以体现部门经理对下属的关心，在交谈的过程中部门经理可以对下属提出下一年工作的要求和改进提高的措施，激励下属继续努力。一般来说，部门经理从上级拿到调薪的比例后，再在部门内部二次分配，这个过程中就要求奖优罚劣，优秀的涨的多一些，差的涨少一点、甚至不涨，这是调薪的一般原则。

在当前的企业管理实践中，很多企业并没有明确的薪资管理政策。在员工薪资的调整和发放上，波动摇摆很大，企业要通过薪资来鼓励什么或禁止什么，导向不统一、不一致、不连贯或者没有充分反映企业的核心价值理念和经营宗旨以及战略贯彻实施的要求，向员工发放工资、奖励工资，仅仅是为了平息员工的抱怨和不满，这样就会使得薪酬管理没有起到为实施企业长远发展战略和打造企业核心竞争力的推动性作用。为了发挥薪酬管理的激励作用，使企业的薪酬管理直接服务于实现企业的发展价值目标，就必须科学地确立薪酬管理政策，以适应企业长远发展的实际需要。

如果一个企业没有明确完整的薪酬管理政策，薪酬管理——经济福利这一手段就无法充分有效地起到激励员工的工作热情和创新性的作用，往往是企业花了钱，还换不来员工的愉快心情和工作热情。就像国有企业在全面改革之前，国家两三年就下达一个调资文件，10％或者3％，甚至更少，这样致使企业花了钱却带来了企业中一些员工之间的矛盾和冲突，影响了员工的工作情绪，降低了员工的劳动生产率。